公司财务人员每年年中年底，都要进行预算制定和执行的工作，新项目开始更是需求做一轮又一轮的预算制定和修订工作。普通而言，公司的管理者或者财务管理人员总是需求将预算降低，大刀阔斧的砍掉一部分。这项工作关于初创公司尤为关键，他们常常只要几个月以至几周的资金可以支撑，难免一丝不苟让本人的心血能存活的更为持久，有时又难免四处求神拜庙的去拉投资。

各个业务部门算出本人实践的预算需求，虚报上一定比例，给管理者和财务部砍价的空间。然后双方几轮剧烈的拉锯，部门经理指天赌咒，曾经做不下去了，再砍就另请高明。于是管理者心有甚慰，财务部业绩卓然，明年大局已定，各自收兵固守。

从公司层面来看，不论是业务部门还是财务部门，还是公司指导者，在奉献层级上大家的目的是分歧的才对，我们都是希望公司能好好的存活，盈利，能有更好的开展，个人才干在这个平台上得到提升和获利。但是如此的预算控制反倒是，将业务和财务、公司指导者构成两个对立面了，业务是打工的劳方，资方尽管压价保利润，劳方尽管求薪资求保证。这肯定不是公司管理的初衷。

首先一点，预算的制定不是用来显现公司控制财务才能的，预算是公司对本人将来运转的预估和需求计算，它的计量规范是精确率和有效性。很多公司精确率请求很严，比方很多外企的规则，假如你财务年内没有用完预算，明年的预算是依照今年的执行百分比降低的。这就招致了很多公司在年底突击花钱和布置无用的出差，来耗费掉没有执行完的局部预算。从公司的开展角度来说，是一种糜费。因而来说，除了精确率，一定还要思索预算的有效性。

预算的有效性不是那么容易权衡的，谁能说的分明花了80万的效果与花了100万的效果比照很明显的，就由于这样，公司管理者和财务部就以低为美，没有明显提升成果的预算就一概砍掉。其实我以为有效性的权衡和计算，应该放给业务部门本人完成。业务部门本人才是真正晓得有效运用预算的方式，哪些是必要的预算投资，哪些是不用要的，哪些是维持生存状态所需的预算，哪些是开疆拓土所需的预算。公司指导者和财务部不能堕入控制的认识中，而是协作和支持的，否则产生的是劳资矛盾，那就是不可调和的了。