研发一款“互联网+产品”真实不易，由于它超出了我们过去熟习的各种范畴，是一个跨界的新产物。所以不论过去有几个经历积聚，你都必需先答复三个问题。

一问：互联网与原有业务的分离点在哪里？
我们来罗列几种常见的分离方式：

l服装企业经过互联网电商平台销售服装：分离点是销售环节。

l餐饮企业经过公众号营销新品或促销活动：分离点是营销环节。

l电力监测设备企业经过电能云监测和统计整体用电状况：分离点是运转数据。

l家电企业经过用户下单系统来定制消费电器：分离点是需求。

能够选择分离“互联网+”的环节很多，那么选择就成了关键，这也是很多企业在肯定了互联网+转型战略之后第一个要答复的问题。

分离点选择准绳：优先选择离中心用户最近的点，同时思索易完成性、原有业务分离严密度。

举个栗子，一家住宅类房地产企业做“互联网+产品”，能够选择的方向很多，能够在包含营销环节、购房环节、住房环节等各个环节发生。

单就营销环节来说，地产企业做“互联网+产品”的中心目的是希望借此触达更多潜在购房者。

轻量的分离点是开一个公众号，经过线下各种广告将关注者沉淀到公众号，再经过不时的内容输进来影响订阅用户，然后挑选出潜在用户进入准购房状态。这其实是一个很好的途径，但是很多企业花了很鼎力气却收效甚微，缘由是，一开端就没有想分明公众号的价值定位。每天发大量的房地产趋向文章、或者反复推送在线下曾经刷过多轮的广告。这样只能逼迫用户取消关注或者永不翻开。这种就属于“方式化互联网+产品”。

回到用户场景，当他在等地铁的时分无意中看到该房产广告，恰巧他近期打算购房，广告中的地段、价钱、活动等某一点吸收了他，于是掏出手机扫描二维码关注了公众号，这个时分他最想看到的是什么？肯定不是再看一遍广告！至少两类信息可能会是他感兴味的：楼盘的特征引见、下周的看房活动等。这两种都有可能把他转化为你的潜在客户。此刻的“互联网+产品”——营销公众号，实践上完成了用户沉淀与转化的作用，是在营销环节上将互联网与原有线下营销分离，目的是提升原有营销业绩。

稍重一点的分离点是，做一个潜在业主线上社群。经过直接的交流促成客户转化，同时经过一些鼓励手腕完成口碑传播。

更重的分离点是P2P的房产中介，相似微商，即经过个人来引见客户，成交后提佣。有些地产商为此开发了特地的APP，投入了宏大开发本钱和后期运营本钱，但是收效能否也很大呢？从目前看到的状况来看，成交率很低。缘由其实很简单，只是很多时分简单的道理在“共享经济”之类华美的外衣下让人看不分明。个人代理的客户资源普通都十分有限，于是都是从亲朋好友下手。在购置的时分，为了证明是由你引见的，购置者会被请求填写引荐人姓名，他自然就晓得你会从中获益，于是你碍于情面，要将一局部返佣返还给购房者，这样一来本就成不了几单的生意还拿不到高收益，做的人也就很少。

但是这最重的一个分离点却是最能令企业高层和投资人兴奋的，由于这是个漂亮的故事，具有无限大的想象空间，同时又能省去一大笔给代理商和做广告的钱。在这种诱惑下，开发APP所破费的本钱似乎都不算什么了。可偏偏这个不起眼的APP却是一个无底洞，不但前期要破费一大笔钱找外包公司开发，后期为了优化体验，还需求源源不时的投入。更有误入歧途者，还会从原有房产推行费用中拨出一局部来推行这个APP。岂不是舍本逐末？

可见仅在营销环节上的分离点就有很多，如不经过细致剖析，很容易事半功倍。

二问：哪里能找到会做这个产品的人？
要做“互联网+产品”的传统企业简直不具备任何互联网产品开发经历，即使大一些的企业有本人IT效劳团队，但是企业内部效劳与互联网产品的复杂度远不在一个层面上，所用到的技术也是相差甚远，更不要说比互联网产品还要复杂的“互联网+产品”了。

于是这个时分很多企业会寻觅专业外包团队来帮助开发产品。但是更大的问题又来了。外包项目通常请求要有明白的客户需求、明白的项目边境和明白的验收规范。但是需求方企业可能本人都没有想过这些问题，或者基本就想不分明。

没想过是由于传统企业缺乏一个关键的角色“互联网+产品经理”，这是一帮即通晓互联网，又通晓传统业务的跨界人才。另外他们是产品经理，必需可以对产品定位、功用、规划有着紧密考虑，对产品用户有着深入洞察，对产品研发全过程端到端担任的高度专业人才。这种人才在传统企业从未有过，更不知如何培育，市场上还挖不到。于是乎只能靠着现有的人来考虑产品设计，由于缺乏专业性，给到外包公司的需求通常都是千疮百孔，大量场景逻辑、异常状况都没有思索，开发出来的产品体验不可思议。（猎奇的人能够下载一个工行网银IPAD版体验一下）

基本想不分明是由于，做“互联网+产品”自身就是创新，没有前人可自创，更没人通知你怎样做才是对的，那么免不了大范围的修正和重复，这是十分不适用于外包项目开发的，这种状况会让外包本钱极具上升，还会形成双方协作称心度都很低。

我的倡议是，当传统企业有打算尝试“互联网+”的时分就开端培育本人的专业“互联网+产品经理”。而且一定要从内部培育，选择那些有悟性学习才能强的业务主干来培育。绝对不要从互联网公司挖一个互联网产品经理来做“互联网+产品”，由于互联网人才控制传统业务的时间远超越传统业务人才控制互联网专业学问的时间。

三问：如何管理这个新产品？
更大的一个问题来了。假定产品方向定了、人才也有了，开端大刀阔斧的干了，那么应该如何指导和管理这帮“特殊”的人和这个“特殊”的产品呢？

显然过去的管理制度和指导方式是不适用于这些新颖事物的。

很多企业，特别是销售导向型企业，为了快速鼓励团队，实行每月考核机制，还要评选优秀员工。办法是好的，可放在“互联网+产品”上，就完整的不适用了。由于“互联网+产品”是创新产品，在早期基本看不到什么成果，难道你给他们每个月都打差评吗？更可怕的是，这个“早期”还不晓得要到什么时分，很大可能是，无休止的调整，以至很多还是方向性调整。这对考核双方而言都是噩梦。

这还没完，关于重生的岗位，比方“互联网+产品经理”，连他们的岗位阐明书都没有，责权益更是不分明，想做成一件事，要四处求爷爷告奶奶，可能到末了也没人敢给你点头。更不要提本身的提升和开展了。这种结果就是，要么没有人愿意尝试这个新的岗位，要么流失掉最优秀的人才。

指导就好当吗？绝对不是！很多企业是层层下达KPI，无论那个层级的指导想给这个新团队定个KPI都是挠破头的事。更可怕的是，指导的思想很多依然停留在过去的习气中，比方十分习气定方案，十分习气做规划，可“互联网+产品”整个生命周期可能都是“不肯定”的，连定一个月的方案都十分艰难，这可让指导心里多么焦急啊。

所以，一旦“互联网+”转型走到深水区，就一定面临着组织形式与管理方式的晋级，来全面或局部顺应这种新产品的在企业内的生长需求。

我的倡议是，在早期尝试阶段，给“互联网+产品”团队拨出一片实验田，给他们宽松的土壤，让他们开展，适时地给他们一些方向上的引导就够了，不用堕入细节的各种请求之中。我看都很多开通的企业设立了“互联网事业部”，以至以投资的方式组建独立的互联网公司，这都给他们了很大的发挥空间，让他们在原有体制外来开辟可能是支撑企业将来20年开展的全新产品。
(互联网责编：陈峰 )