互联网时代，传统线下运营越来越艰难，企业纷繁规划线上业务，但是我们看到很多企业转型并不胜利。很多企业只是把产品搬到网上，换汤不换药，不只没有带来多大的销售额，反而影响了原有的业务渠道。

开展一项新业务，必定是要打破原有的公司流程和体系，就算同样是线上产品，假如照搬同一形式，也不一定能胜利，就像QQ从PC端到挪动端的转型一样。那如何才干有效的开辟新业务，我今天从公司内部改造的角度来跟大家聊一聊。

首先，成立全新机构，提供资源、改造流程、重塑团队文化

想照搬老的那一套去展开新业务，就像让一个赛马骑师去驾驶赛车一样。企业可能在传统渠道运营的十分胜利，但是在互联网这个新的赛道上，运作形式可能是完整不一样的。我碰到很多企业的线上业务，都是让原来的市场部人员兼职在做，没有考核没有鼓励，办法也都是做做广告、修修图片、搞搞促销，销售额低得吓人。

假如企业真的是下定决计开展新业务，而不是喊喊口号，那就要组建新机构，最好能引进专业人才，这时分不要担忧引进的人才水土不服，无法融入公司文化，要的就是不同，不同于原来公司运营形式的新血液。新机构需求独立运营，完整独立的考核机制，倡导全新的运营理念。我之前认识一家传统企业，专注区域内的线下业务，他们的理念是优秀的售后效劳，由于他们有强大的售后团队，展开线上业务后，我倡议他们运营理念应该是快速和便利。由于线上业务是面向全国的，售后本钱太大，因而他们应该注重供给链的快速反响，同时把产品模块化，一旦呈现毛病，直接给用户寄送模块交换，用户本人就能轻松处理。

其次，设立子品牌，减少对原有营销体系的冲击

之前走访过几个品牌经销商，他们埋怨品牌方开展的线上业务对他们影响很大，用户在他们门店咨询过后就直接在网上下单，网上还能用优惠券，他们变成了线下体验店。这是目前很多品牌存在的问题，线上线下同一品牌，形成了渠道间的竞争。还有的品牌为了拓展线上销售，采用代工和贴牌来降低本钱降低价钱，结果反而由于产质量量和品牌定位等问题形成了不可挽回的损失，试想一下，LV包假如变成1000一个，还会有如今的品牌影响力吗。

所以，我倡议假如企业曾经有了十分成熟的线下渠道，开展线上渠道时，能够用子品牌，提炼出属于子品牌的中心定位。比方主品牌主打高端，子品牌能够主打性价比；主品牌定位于中年群体，子品牌定位于年轻人。假如子品牌运营的好，能够进一步扩展主品牌的影响力，假如运营的不好，对主品牌的负面影响也会相对较小。

再次，开展线上渠道，需求企业有容错机制

开展新业务都会遇到市场风险大、收益不肯定等问题，每个创始新事业的人都深有领会，这一路上要吃几苦，踩几坑，失败几次。假如企业不愿冒风险，不愿接受失败，那这些新业务可能连计划审核这关都过不了。大企业在运营形式、流程管理和审核机制上有完善的体系，特别上市公司更是严厉，也正是这些体系让新业务被扼杀在萌芽中。这方面初创企业常常具有优势，更具有弯道超车的时机。所以我们看到近几年崛起的新业态、推翻式的新产品，常常来自小企业。所以企业应该树立容错机制，企业最高决策人应该主导新业务的拓展，让新业务以假定-执行-考证-迭代的开展途径去完成蜕变。

最后，线上业务的开展，可能会在一定水平上改动公司的业态，以至会与原有的业务产生竞争。假如历史的车轮势不可挡，企业也应该有勇士断腕的醒悟，开启全新的时代。
(互联网责编：陈峰 )