我们经常被小米、微信的产品论洗脑，注重交互、体验、尖叫，这些没有错误，但这些只是产品道路上的小Boss。迄今为止，没有一款产品是靠体验博得市场的，稍纵即逝的Zaker是这样；也没有一款产品是靠提升用户体验，就能提升市场浸透率、复购率、用户增长率这些中心指标的。用户体验是一连串的0，而产品最中心的价值，决议了前面的1。

近年来，挪动互联网用户增长的红利曾经被瓜分鼎峙，众多互联网巨头开端瞄准企业市场，云效劳、团队协作、垂直行业SaaS、商家效劳……都成了新的增长点。阿里云业务连续4年完成100%复合增长，成为互联网行业乃至国度的根底设备；美团瞄准商家效劳，规划收银（买卖）、快驴（供给链），试图一揽子垄断商家效劳；头条机密研发的协作工具，行业管理软件；腾讯把产业互联网作为严重战略…

从老牌ToB软件企业（用友、金蝶）的垄断，到互联网企业的大举进攻，企业市场正在成为一块必争之地。作为产品经理，该如何深化、精确的发掘企业的个性化需求？更好的了解商业形式，协助企业发明价值？ToB产品的进阶途径是怎样的，又如何自我进步？

消费决策机制

聊ToB产品前，我们先看一个问题，决策机制。ToC的个人市场，是个人决策激动消费，一个网红剧，能够拉动会员充值进步十几倍；MAC出了新色号口红，第一时间去抢购…这是一个看起来十分性感的市场，充溢了暴富的时机。ToB市场，就没那么性感了，巨资投入多年耕耘的阿里云，也不过百亿营收。这和ToB的决策机制有直接关系，企业消费是典型的群体决策。小到一个杂货铺夫妻店，购置一个新设备，也会在睡不着时磋商下，一方反对，这件事就被无限期放置了。因而，决策机制的不同，招致企业市场用户增长大局部是线性的，直至到达垄断，成为业务迸发的S拐点。

产品定位，为谁（客户群），处理什么问题（中心价值）？

很遗憾，很多从事多年ToB的产品经理，还是动不动就将产品定位到“提效”或“精密管理”，太广泛的定位，等于缺失。2008年左右，电动车行业粗放增长，供不应求，无锡一个小城市就汇集了数十家电动车厂商，成龙代言的新日电动车、周杰伦代言的爱玛电动车…靠组装、涂装，毛利率到达50%以上，谁占有市场快，谁就挖到第一桶金，增加一个人工就能带来几十万收入，他只会为了快速消费忧愁；过了几年，市场竞争招致毛利降下来，库存积压严重，开端为增加销售渠道、理不清库存忧愁…

这个时分，我们无法用原封不动“提效”、“精密管理”去感动客户。当他只需求雇佣多几个人，就能增加收入时，不会去在乎提效，只要毛利降落、人员本钱提升、行业开展成熟，提效才会发挥作用。企业的目的是盈利，利润=收入-本钱-费用，我们要抓住足够影响利润的环节，是抓收入？还是抓本钱？产品不是静态的，不同时期应该随着客户的生长而生长。面对不同阶段、体量的客户，我们要很明晰产品的目的：为谁，处理什么问题？

决策者、买单者、运用者
理清了产品目的，接下来看看影响决策的群体。ToC产品中，你的用户很明晰，ToB产品中，“用户”变得很含糊。公司老板通常是买单者也是决策者，眼里只要运营目的；业务担任人是决策者，希望借助产品、工具、流程优化去更好的达成目的，对产品的决策起到至关重要的作用；一线员工是运用者，反对一切给他增加工作量的产品或工具，负面影响较多。一个产品，中心价值很高，比方某B2B海外电商，协助中小企业拓宽海外销售渠道，它决议着中小企业的命运，这个产品的生命力就很强。它的体验稍差，但不会影响企业购置决策，直到有了替代品，而替代品降低了一线运用者的门槛和本钱，它的生命才会终结。

ToB产品，要盘绕这三种角色动手，抓住中心价值。为买单者发明“看得见”的收益，明晰明了；为决策者提供管理视图；为一线运用者提升用户体验。传统企业软件龙头用友，垄断行业多年，在前两者上做的十分透彻，但用户体验很差。当互联网公司在某个垂直范畴去努力提升用户体验时，受折磨多年的用户终于有了替代品，便逐步离他而去。

中心价值，是产品，还是效劳？
ToB业务的性质，决议了单靠产品很难占领市场，效劳必需跟得上，无论客服、支持、或是咨询。越来越多的ToB互联网公司，树立“客户胜利”团队，从售前、售中、售后给予客户协助，客户胜利就是产品胜利。像百度推行这样单纯靠渠道分销、强迫不退款、无效劳的产品，随着挪动互联网兴起，将加速衰败。那么，产品和效劳的关系是怎样的？产品是根底，效劳放大产品效应。

在过去的几年，我参与到一家CRM SaaS公司的产品管理和设计中，我们定义的产品足够灵敏，满足了垂直行业绝大局部客户需求，但有两个致命问题：第一，销售形式没有创新，获客本钱高居不下；第二，我们一直以为客户程度较弱，强调代运营。大包大揽式的代运营，短期快速奏效，长期拖垮本人，并使产品彻底失去了用户粘性。用户无法感遭到产品晋级带来的好处，当我们费力心力不时晋级的产品，无法为客户带来持续价值，效劳的质量也就无法保证。产品+效劳是正确的方向，但如何盘绕产品设计效劳品类，确是一个更值得考虑的问题。

SaaS降低了客户付费门槛，续费率成了重要的考核指标。在一次和朋友聊天中诧异的发现，离散制造行业的一款产品，年初就完成了全年40%的销售目的，大几千万的效劳增值，包括产品计划晋级、业务规划施行、个性化开发（相似PaaS平台）。产品不时晋级，带来更多的顺应性，原有计划或管理流程优化，随着企业生长需求提升，更多依赖产品，客户粘性越来越强，数百家10年以上老客户。

交换门槛
群体决策带来的优势是客户开发周期长、用户增长慢，但优势也基于同样的缘由，开展较稳定，交换决策同样慢。两个重要要素影响交换门槛：行业竞争和用户粘性，其他成心设置的排他性门槛，并不会减缓用户交换的周期，只会惹起更多恶感。垂直行业类似业务的集中度更高，易规范化，带来的结果是获客本钱更低，更容易冲到头部。如餐饮收银范畴，没有一家公司市场份额超越5%，市场极度分散，小公司竞争剧烈，产品差别化小，客户根本每年改换一次收银产品。用户粘性，并非是用户多喜欢，运用时长几，而是指产品浸透到企业内各部门，承当企业管理、业务协作的工具，以至企业外部上下游协同。产品浸透度越高，客户越依赖。

传统IT厂商用友，在复杂制造范畴推出的ERP产品，由于其深化到企业内外各部门的协作中，企业在培训、运用中付出了大量时间、人力，虽对一些问题不满，但仍很难交换，除非有质变的竞品呈现。

ToC or ToB？
ToC流量思想，ToB价值思想，不同的关注点，没有优劣之分。在不同范畴，都需求大量优秀的产品人，与其考虑将来哪个方向开展更好，不如在一个范畴深挖，进步本身才能。

(互联网责编：陈峰 )