在互联网圈混过一段时间的人会经常听到一个说法：「我们要做一个 XX 平台」。这句话说起来既时兴又有力，比起那些说「我要做一个公众号」的人不知高到哪里去了。但屡屡和「做平台」的朋友深谈的时分，都会发现这些业务专家们常常并不理解「做一个互联网平台」终究代表着什么。

互联网平台实质上是一种集体契约
笼统地讲，一门生意里一定会有供应方和需求方。近几十年，假如想做一门稍具范围的生意，大多数供应方的选择是成立一家公司，经过合同关系来管理人，再由人来管理消费力和消费材料，然后把这些玩意儿组装成产品，最终卖给需求方。

在理论上的市场经济环境里，假如一个社会里一切的供应方都是自在职业者，一切的需求方都可以取得充沛的信息找到这些自在职业者，那么我们就不会需求任何公司。当然，这就像「真空中的球形鸡」一样是理论上的状态，信息不对等依然是普遍现象。但随着信息技术的开展，更有效的消费形式曾经浮出水面。

这种形式有很多名字：P2P、O2O、C2C、共享经济——它们的共通之处就是用某种技术手腕，将供应方与需求方的信息直接联络起来。譬如 Airbnb 经过互联网将房东和租房者衔接起来，Uber 经过 app 将闲暇的司机和用车人联络起来。以这些形式存在的实体，我们称之为互联网平台——经过技术手腕处理供应方与需求方信息不对等的问题，将他们联络起来，并在这个过程中产生价值。

前面提到，在公司里，管理消费过程靠的是劳动合同，也就是雇佣契约。树立并维护雇佣契约是相对容易的，由于这个过程实践上是用钱购置「正常运转」。从一家公司领取薪水，就要依照这家公司的规则工作。但是假如需求用钱来购置规则，那么随着业务增长，维持规则的本钱也就会越来越高。

对应地，互联网平台的优势在于它们常常不占有消费材料，也不需求雇佣劳动力来管理这些消费材料。譬如 Uber 不具有任何一辆车，也不直接雇佣司机；斗鱼直播不需求为每一场直播置办电脑，也不需求和主播们产生雇佣关系。不占有消费材料，意味着不需求直接维护消费材料，这样可见的本钱就大大降低了。

但是互联网平台需求维护那些「维护消费材料的人」。由于缺乏具有强迫力的雇佣契约，互联网平台的任务就是制定一个可被供应方与需求方承受的规则，然后以某种手腕让他们恪守这个规则。这是一种无形的、集体的契约。

这个市场能否合适做平台
常常会有人说，某个市场还没有人做平台，或者还没有人做起来，我去做一定有戏！很遗憾，这个推理并不靠谱，由于一个市场没有人做平台，有可能真的是蓝海，更有可能是这个市场并不真实存在。

我们要正确了解「某个市场里没人做平台」的缘由，要思索的有几个关键词：需求、频次、规范和利润。只关注其中某一个点，就会产生如上的错误推理。

我们需求研讨这个市场里能否有某种商品或效劳是刚性需求，这种需求的频次能否较高，买卖的过程能否曾经规范化，以及每次买卖的利润空间能否足够大。

假如不是刚性需求，那么很可能面临做了平台但没人用的场面；假如买卖频次不够高，那么很可能整个市场的范围不会很大；假如买卖的过程没有构成规范，那么教育用户的本钱会相对较高；假如买卖的利润空间不大，那么平台也很难在薄利的生意里分得一杯羹。

当我们以为一个市场的确真实存在，就要想方法判别在现有条件下本人能否可以支撑一个互联网平台。一个很重要的判别规范是运营本钱，也就是树立并维护规则的本钱。假如它本钱高于直接雇佣劳动力的本钱，那么做互联网平台的意义就不是很大。

普通来讲，假如一个行业曾经高度专业化、规范化，做一个互联网平台的时机要大得多。租房的规则是相对成熟的（有市场价钱，有支付规范，以地段、奢华水平辨别层次），用车的规则也是相对成熟的（按时+按路途计价，以车型辨别层次），因而在这些范畴率先产生了较胜利的互联网平台。

但是假如一个行业并没有到达高度专业化的水平，那么做互联网平台的本钱就会相对较高。譬如这两年火过一阵的股权众筹，到如今来看没有任何一家脱颖而出。每一家目前都处于教育用户的阶段，但是教育用户是一个长期过程：首先要让用户承受这个范畴的（只被少数专业人员控制的）普遍规则，然后再想方法让用户承受自家平台的特殊规则——最要命的是，这些事情要为供应方和需求方都做一遍。

为什么高度专业化、规范化的市场比拟容易产生互联网平台？由于能够借用已有的规则，让目的用户容易承受。人类大脑的运作方式是用已有事物来解释新颖事物，我们要向一个没有见过狼的人描绘狼，多半会说「长得很像狗，但是会吃人」，而不是从毛色、体态、习性之类的细节开端。在旧规则的根底上加以完善产生新规则，比凭空构建一套规则更容易让人承受。

另外还要思索的是，本人能否在这个行业有足够的竞争力？我们讨论平台时会讲「供应方」和「需求方」，那么思索这个问题的时分也能够从这两个方面思索：本人能否在供求双方的恣意一方有足够多的资源？

假如你的处理计划能够躲避这两个问题，那么也可能有一些时机，譬如彼得蒂尔创建 PayPal 的时分也没有什么金融范畴的资源。当然，眼力所及的范围内，我们也只看到了一个彼得蒂尔。

判别一个行业能否合适做互联网平台是一件长期的事情，由于我们所处的时期随时都有新情况发作，「在不适宜的机遇进入市场」与「在适宜的机遇没有入场」同样是失败。

好的处理计划应当能缩短链条
对市场 / 行业的判别明晰之后，就要预算详细本钱。预算之前，首先要有一个明晰的处理计划。

好的处理计划应当可以缩短链条，这是一个简单易懂的道理。整个业务的胜利，需求链条上每一个环节都能正常运作；链条越短，胜利的几率也就越大。但是这个环节在理论中常常出错，由于互联网的影响，我们常常疏忽技术产品之外的链条。

我们晓得「在行」和「分答」都是在线约谈专家的平台，商业形式是相似的：对接专家和咨询者，进步轻咨询的效率，从而产生价值；处理计划则各有不同，在行是经过在线预定、线下面谈，分答则是直接在线发问并取得答复（实质上是粒度很小的约谈）。

外表上看，在行的链条是这样的：

约请行家入驻
用户在线与行家商定时间地点
用户与行家线下见面
用户与行家结算
但是实践的链条，在运营的某个阶段，有可能是这样的：

约请行家入驻
协助行家雕琢个人简介、擅长话题等文案
在平台推行行家
用户在线与行家商定时间地点
行家依据用户问题准备答案
用户与行家线下见面
用户与行家结算
平台向行家支付补贴
与之对应的，分答的链条大致是这样的：

约请答主入驻
认证答主身份
在平台推行答主
用户付费发问，直接结算
答主答复
用户付费偷听，直接结算
随着平台运营阶段的变化， 以上链条也会随时变化。假如不是思索包括运营在内的完好的业务流程，处理计划的复杂度很容易被低估。实践上在搭建一个互联网平台的过程中，难点常常不是研发技术产品，而是在既有的商业形式根底上，制定一个成型的处理计划。有的时分我们会把这个任务扔给产品经理，让他 / 她苦思冥想，本人处理；但很多时分，这曾经超出了一个初级产品经理的才能范畴。

有理解决计划，再去精密地预算本钱
我们继续以在行和分答作为例子，用假定的数字推算一下「拓展行家」这件事的运营本钱——

假定拓展一个新行家需求一个运营人员打 4 次电话，每次电话 5 分钟，外加 20 分钟的书面工作，共计 40 分钟，那么运营人员每人每天的最大工作量是拓展 60 × 8 ÷ 40 = 12 个行家。假定拓展的胜利率是 70%，运营人员的高效工作时间也是 70%，那么这个数字就变成了 12 × 70% × 70% ≈ 6 个行家。

假定运营目的是半年内上线 5,000 位行家，那么平摊到 180 天就需求 5,000 ÷ 180 ÷ 6 ≈ 5 位专职的运营人员。假定每位运营人员的人力本钱是 ￥ 10,000 / 月，那么这半年内需求在拓展行家这件事上花掉 10,000 × 5 × 6 = ￥300,000。

其他事务（如市场、推行、技术开发）的本钱也可用相似的办法推算。有理解决计划，就能够推算出一定时间内的大约本钱；有了确切的数字，就能够晓得本人能否可以支撑这样的互联网平台。

而从「在行」切换到「分答」，从线下约谈变为线上答复问题，同样是拓展行家的工作，平台工作人员单位时间内的成果能够得到很大提升。譬如，分答的答主只要一段很简短的引见，文书工作就少了很多；分答的结算是在发问时完成的，因而不再需求一个单独的买卖完成确认结算环节；分答的答主不再需求大张旗鼓出来坐一个小时，因而也不需求在前期提供现金补贴……

有心的读者能够本人预算一下，完成同样的运营目的，在行和分答整个流程里的大致本钱分别是几。

同样的商业形式，套用不同的处理计划，运营本钱就会显著不同，同样的钱能起到的效果也会截然不同。

产生用户价值才干维系平台开展

这看起来是一句大文言，但实践上是互联网平台的中心竞争力。用户价值和用户体验常常混杂，很多人容易以为产生用户价值就是做好技术产品，认真想想就会觉得这个命题并不成立。真正产生用户价值的中央，在于如何经过对行业链条的解构，得出一个比现有流程更优的处理计划，从而进步行业参与者的效率。

所以做互联网平台的一个要点就是找到用户效率的可量化的关键指标，然后想方法进步它。譬如打车平台的用户效率关键指标可能是叫车、等车的时间，那么它们（至少初期）产生用户价值的办法就是扩展车的供应量。前文所说的股权众筹平台，用户效率的关键指标可能是单位时间的投资报答率，那么就要想方法找到好项目并且压服他们选择股权众筹来融资。

这两年常有「做 app 曾经不行了」这样的说法，盛行的解释是像微信这样的超级 app 曾经占用了用户的大局部时间。另一个缘由，则是很多人曾经想通了：产生用户价值这件事并不一定需求经过 app 来处理。

很多创业公司会选择先在微信上发布本人的产品，考证了业务流程之后再去开发更复杂、体验也更好的 app。「产品为先」的思绪，不是指单纯的技术产品，而是指产生用户价值的整个业务 / 效劳流程。

产生用户价值不一定是做好技术产品，但某个阶段这个命题可能是成立的，一个典型的例子是餐饮 O2O 平台，特别是外卖平台，正处在这个阶段。譬如百度外卖会花很大精神去研发配送的算法，由于供应方（餐馆）和需求方（吃饭的人）都是相对充足的，那么进步匹配的效率就成了提升用户价值的最好办法。

但实质上讲，在一个业务的消费→传播→购置→消费链条里，以 app 为代表的复杂技术产品，满足的常常是消费需求，也就是购置了某样产品之后运用的场景。譬如我希望可以在播放音频的时分无缝地快进快退、加速减速，或者希望可以用更流利的原生 app 去阅读电子书，这些时分可能需求 app 的介入。
(互联网责编：陈峰 )