领导者越是身居高位，越容易被权力所误导。因为一连串成功让我们开始变得急于成功而不是耐上心来和团队讨论。他们的口头禅是：“我过去如何如何”。却忘记了，成功是有有效期的。无论是一个人还是一个组织，一旦遭遇到重大的失败，改正并不能，他们能检讨自己，可是，昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期之外。

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有一位爸爸告诉我，他以前和他儿子的对话模式就是这样的：“老爸我吃过的盐比你吃过的米都多，走过的路比你走过的桥都多，我说的一切都是为你，你听我的就对了。”如此一直到孩子要上大学的时候，当这位爸爸再次准备向儿子说教时，他的儿子回了他一句话让他哑口无言：“老爸，如果我每一想的都和您一样，我就不是您儿子了，我是您的兄弟。”

是啊，就像这位爸爸后来思考的问题一样：我们怎么敢想象和自己年龄差了30岁的人每天的想法和我们一模一样呢？我们又怎么敢想象在一家公司里面每个人都同意你的观点而没有任何不同想法呢？一旦领导者习惯了自己一直正确，习惯了颐指气使，发号施令，对于反对意见视而不见，甚至是恼羞成怒，他就开始慢慢偏离了领导力的正轨。

也许你会认为自己发号施号会有高效率，表现上看起来的，是的，但这样的做法弊大于利。我们经常喜欢说一句话：强将手下无弱兵，但是你没有注意到，在更多的情况下反而是强将手下皆弱兵呢？对于此，对比楚汉之争时的刘邦和项羽的表现就可见一斑了。

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为什么强将手下皆弱兵，就是因为他习惯了自己一直以来的经验一直到麻木的程度。公元前207年项羽统领楚军取得巨鹿之战的胜利，成为反秦联军的总帅，功名和声望都达到了历史的顶点。然而从此之后的项羽，开始由自信到自傲，再由自傲到自负，一步步陷入领导者的陷阱之中，这种陷阱中不仅是领导者自己，甚至是整个组织会变得同质化。如果再加上领导者再不断吸引、选择、保留和自己相似的员工，组织中观点和价值观的多元性势必将会严重受损。

当然，在确定性较强的环境下，统一文化是优势，但在快速变化的行业和市场中则是个问题。强势文化可能为自身所缚，难以合理应对外界变化。在这样的组织中，领导者不善于发现变革的需要、考虑异见、学习新知以及适应外界环境。对组织高层决策的最新研究表明，凝聚力较强的团队并不会更加强调一致，忽视不同意见。实际上，文化强大的组织更加自信，决策质量更高，因为成员彼此沟通顺畅，能够提出不同观点而不必有多余担心。这就是孔子对领导者的工作建议：“君子和而不同，小人同而不和”。（《论语.子路篇》第23）

什么是和，什么又是同呢？要知道这是两个完全不同的概念却经常被我们误解为一个意思。春秋时期的齐景公，因为大臣梁丘据处处献媚取悦他，于是就认为只有梁丘据与他是“和”的，丞相晏婴则认为他们只是“同”而已。

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对此，晏婴的观点是这样的：

“和就像是制好的肉羹，用醋、酱、盐、梅烹调鱼肉，以薪火炖煮，厨师再加好各种调料，口味佳美，君子食之，平其心火，这才叫和。君臣的关系也是这样的，君认为对但实际上不对的事情，臣就应该指出其不对；君认为不对但实际上对的，臣应该坚持正确的方面，这样政治才会平稳而无偏差，百姓也无争心。政治既像调味，也像奏乐，只有黄钟、大吕、太簇、夹钟、姑洗、仲吕、蕤宾、林钟、夷则、南吕、无射、应钟等十二律齐全，宫、商、角、徵、羽、变宫、变徵完备，才能成为一首优美的乐章。现在梁丘据却不是这样，君上您只要一说行，他就说行；您要说不行，他就说不行，这就像做饭时水里再加上水，谁能吃呢？弹琴时只是一个声音，谁能听呢？所以他的这种行为就是同而不是和。”

很多时候在上位的领导者过于追求效率，所以视反对意见而顾，在没有充分思辩和讨论的前提下，即没有形成团队的共识，又没有考虑到事情的不同角色，结果是一叶障木，不见泰山。所以当定公问：“一句话就可以使国家衰亡，有这样的事情吗？”时，孔子是这样回答说：“话不可以说得这样武断，以近似的程序看，有一句话是‘我做君主没有什么快乐，除了我的话没有违背之外。’如果说的话是对的而没有违背，不也很好吗？如果说的话是不对的而没有人违背，不是近于一句话就可以使国家衰亡吗？（《论语.子路篇》13.15）

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为平衡强势组织文化，领导者需要保留批判思考的空间。“好的决策不是从‘众口一词’中得来的。好的决策，应该以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。”。（彼得.德鲁克，《卓有成效的管理者》2012年，P143）事实上，即使是错误的反对意见也有它的好处，它能打破不经大脑的共识，激发原创思考，帮助组织找到新的问题解决方案。简单说，领导者应让提出异见成为组织的核心价值观。组织的环境应能支持员工公开表达批判性意见，并因此受到尊重。

再以大唐的谏官议政制度为例。这项制度始创于太宗贞观初年，当时制度规定，凡中书，门下两省长官及三品以上官员上朝奏事时，谏官、史官必须随同宰相们上殿，“有失则匡正，美恶必记之”；朝廷各部长官在朝会上向皇帝奏事时，御史有权当面弹劾，并当众宣读奏章。有了这样的谏议制度，高级官员就无法蒙蔽皇帝，低级官员也不能暗进谗言。所以太宗才能听到各种不同意见，最后择善而从之，在兼听博采的基础上做出正确决策。这就是贞观时代进谏成风，吏治清明的主要原因之一，遗憾的是这项制度在高宗和武则天时期均被废除。唐玄宗李隆基拜宋璟为相之后，宋璟所做的第一件事，就是恢复废弛已久的“谏官议政制度”。由此大大促进了朝堂上的进谏、纳谏之风，上至宰相、百官和地方刺史，下至文人，隐士和普通百姓，上书进谏者络绎不绝，公开义论朝政成为一时风尚，为开元盛世的到来奠定了坚实的制度保障。

很多领导者最终之所以还是推行服从文化，因为他们的自我很脆弱。研究显示，不安全感导致领导者不愿征求意见，并对建议采取防御姿态。不用多说，员工会马上明白情况，于是保持沉默，避免惹麻烦。为克服这种障碍，领导者应该鼓励别人在公开场合给他提意见。若想真正建立原创性文化，员工必须能够毫不拘束地表达最疯狂的想法。

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但即便从不曾有人因言获罪，员工还是常常害怕发声。为从根本上消除恐惧，领导者可以奖励提出建议的员工，即便他们的建议没有被采纳；领导者还可以分享自己不靠谱的想法。如果组织对错误想法没有一定宽容度，服从文化便会抬头。

“意见分歧甚至冲突都是必要的，实际上也是求之不得的。没有分歧和冲突，就不会有理解，而没有理解，就只有错误的决策。”（小艾尔弗雷德.斯隆《我在通用汽车公司的岁月》德鲁克 推荐序 “为什么《我在通用汽车公司的岁月》是必读之作”）用德鲁克的这段话作为本篇的结束是对我们每个人最大的提醒。