别再只画柱状图喊“要增长”！陈老师用一篇实战指南点破经营分析三大命门：如何归因找到真机会、怎样配资源让增长可持续、何时撤退避免库存灾难。内附26章思维手册，帮你把数据直接变成生意。

“发现增长机会，评估投入效益，寻找降本空间”，是经营分析三大根本问题。而第一题，就让很多人犯难：到底怎么才算增长机会？该怎么找机会？该怎么推业务落地？今天一文讲清楚该怎么做，还没关注陈老师的同学，记得先点个关注，咱一个个突破。

一、常见错误

一提增长，很多人习惯性的做法，就是把各产品/各渠道/各行业客户的收入，画个柱状图，然后哪个越来越高，就说：“这是机会，要保持”，哪个越来越低，就说：“这是问题，要解决”，然后具体咋保持，咋解决，没信了……（如下图）

显然，这只是描述现状，没有任何分析。一个产品卖得好：

可能是季节性正常波动

可能是偶然时间事件影响

可能是我司真的挖到爆款

可能是竞争对手暂时没跟上

只有正确的归因，才能避免误判，找到真正的机会点。找到机会点以后，还要问：

目前配置的费用/人力是否足够？

目前采购的货物/物料是否足够？

增长还能持续多久，是否快到拐点了？

回答清楚这些问题，才能确保增长可持续性，真正给一线支持。

二、增长归因

想做到正确归因，必须内部数据+外部信息收集，双管齐下。并且内部数据判断先于外部数据。比如，在内部数据，发现A产品销售增长很快，那么要问：

是否近期是A产品旺季到来?

是否今年天气更热/更冷，促成A产品旺季更旺？

A产品在我司，属于高中低哪一档定位？

既然A卖的动，相关品类是否卖的动？

A产品的畅销，是集中在某一个区域/多个区域？

A产品的畅销，是某一类客户集中采购/所有客户都在买？

这些排查，为的是避免误判：

避免短期气候波动误判

避免少数大客户采购引发误判

避免降价引发的短期抢购/囤货

如果预判只是短期波动，那就不要乱写：“这是优势，要保持”，会干扰业务判断，甚至引发过度囤货，拖累后续月份业绩表现。

如果初步预判，有可能是长期机会，那么可以进一步参考行业数据：

是否同行也有同样涨幅

我司产品VS竞品，在成本/性能有多大优势？

是否同行已经在开展动作，追赶我司？

我司判断+ 同行情况，可以形成综合判断，指引业务下一步方向（如下图）。

三、资源保证

当确认有长期机会时，作为经营分析，要做的一定不是和业务掰扯：“广告页要用红色，优惠券要发30元不是25元的”……这些操作细节是业务具体负责的。作为经营分析，需要从宏观视角给支持。

比如，我司的B行业客户需求旺盛，有长期机会，那么经营分析就要看：

目前负责B行业客户的，有几个团队

目前这些销售人均跟进线索数有多少

目前支持销售的技术/售前人均承担多少任务

目前广告投放费用，分配了多少给B行业

目前财务审批/价格政策，给到多少B行业

如果发现：一线人力不足，后台支持不足，市场部还在优哉游哉乱投广告，这才是需要从宏观支持的决策。总之，只要有机会，一线全力冲锋，后方粮草管饱，弹药管够。

同时，也要做好监控，因为当前市场环境下，很少有机会能长期持续。当对手大量涌入，肯定会出现：

单位获客成本增长

我司人均产能下降

销售增长趋缓甚至停滞

同样补贴换来的收入更少

此时，一定要及时提醒：该机会已耗尽，注意撤出营销投入，控制产品库存，避免销售下降才猛踩刹车，库存堆一地，业务要裁员……

四、潜力挖掘

当然，也不是说，下降的业务就不存在机会。只不过要拆分的更细，比如：

某区域整体增长不利，就拆分到店，先看是否有标杆店

某产品整体销售不畅，就 拆分到区域/客户，先看是否有部分客户喜欢

某行业客户难以渗透，就拆分到具体企业，看看能否先拿下一个客户

如果，至少有1个成功例子，那么下一步可以：预留资源，做测试，看能否将该成功案例放大。不过这又牵扯到开头所提问题二：“核算资源投入效益”，感兴趣的同学记得给陈老师点个赞，持续追剧哦。