傅盛曾经说过：工作中80%的问题都是沟通造成的。绝大部分工作问题，不来自于技能本身，而来自于沟通。

如果一个组织内，没有良好的沟通文化，大家都不屑于沟通，最后就会造成组织低效、内耗，陷入一种可怕的恶性循环。

01

 沟通困难的三个基本事实 

要明白如何做好沟通，首先要知道沟通困难的原因。傅盛认为，沟通之难，主要源于几个基本事实：

1. 每个人脑海里的信息储备完全不同

不同专业背景、不同职位、不同的成长环境，使得每个人在知识储备、理解力、思考模式上迥异。

想要与行业背景不同的人达成一致，非常困难。

而这种困难本质上源于各自知识储备的差异及由此形成的思维模式差异，最后造成极大的沟通成本。

2. 语言传输是有损压缩的

文字是一种很了不起的语言，它将信息压缩到极小的、可反复被传播的载体，极大地提高了沟通的效率和信息的传播范围，并且得以让人类实现协作，建立共识。

但文字流承载的信息，极其有限。更重要的事实在于，当双方进行沟通时，说出的任何一段语言，经过压缩后再还原，即信息的处理和接收，又开始依赖于各自的信息储备。

整个信息从压缩到解压的过程，一定会有损耗。

同样一个词，放在不同的语言体系，一经压缩传递，意思变化差之毫厘，谬以千里。

最怕的就是形容词。不同人看，理解不一样。你觉得的“很多”，在我看来可能就一点点。

3. 人太容易进入以自我为中心的思考模式

每个人都很容易进入以自我为中心的思考模式。这里体现为四种心态：

第一种心态：“默认对方是自己肚子里的蛔虫，你就该懂。”

别人如果不懂，就懒得沟通。

第二种心态：“这你应该懂啊，我讲这么清楚你怎么就不懂？”

或许，别人只是恰巧比你少参加了一次会而已。

第三种心态更可怕：叫“自尊（自卑）心态”。

即“你不理我，我也不理你，我凭什么要找你沟通？”大部分人都折在这种心态了，不经过思考，直接把问题归结于对方。

第四种心态：叫道德制高点。

很多人会说，“我什么都不图，就图公司能更好”；“我就是想把这件事做好。所以，你们应该理解我”；“我很简单很纯粹，所以这个事儿一定是你们有问题。”

其实，每个人都有自己的诉求。我们不能简单地用出发点或心理优越感，代替沟通本身的问题。

如果没有意识到问题的内核，就容易回避沟通能力不足的问题。

02

 关于沟通的六条基本原则 

1. 信息尽量透明

一个好的企业，一定要在内部做到信息透明，这样做最大的好处就是降低沟通成本。

2. 多倾听，理解对方要表达的

看一个人会不会沟通，就看他打断别人的次数、从他听人讲话的状态，就可以辨别。

大部分人不具备倾听的能力。

因为一个人的语言输入效率只占用大脑的20%，冗余的80%经常会被很多人用来走神，玩手机或交头接耳等等。

听别人讲话的人很多，但拥有倾听能力的人很少。倾听的本质其实是让你的大脑高负荷运转，同时顺着主讲人的主线进入别人的世界，理解别人为什么这么讲。

拥有这样的能力，绝非易事，必须刻意训练。

3. 表述时zoom in和zoom out结合，要有框架描述

表述时要zoom in（意指细节描述）和zoom out（意指宏观概括）结合，要有框架描述。最怕的是指令型的命令。

所谓框架描述，即要有战略意图的描述，也要有目标的拆解；不要用形容词，描述越具体、越清晰越好。

4. 把沟通本身作为问题，不作立场假设

当我们与别人一起协作，面对结果和预期不一致时，首先应该思考：双方沟通不到位，而不是“对方就是不干活，跟我对着干”。

每个人都有做事的驱动力，但我们必须承认：人都是懒惰的，都有理解能力的局限。

不要轻易去怀疑别人的立场。一旦进入立场假设，中间的过程就容易被忽略。

5. 面对面沟通，效率最高

电子邮件或微信，不能作为沟通手段，最多作为一种信息的备忘手段。

如果问题很紧急，很重要，最好的方式是直接选择面对面沟通。

面对面沟通之前，首先做好充分准备；其次带着问题来；最后，做好会议纪要。如此，效率最高。

6. 有反馈的沟通，才是有效沟通

当你完成一次沟通后，要想办法去拿到别人的反馈。其实就是别人到底听懂了什么。

这样的反馈，不是拍胸脯说，我懂了。而是沟通完后，他做了一份文档，甚至把刚才沟通的事再讲一遍。本质就是促使他花时间去思考，整理思路，最终将沟通结果做出来。

以上都是一些比较基本的沟通大原则。

但要注意的是，沟通是一个系统工程，要想做到高效沟通，在具体的实际运用中，还需要刻意训练和灵活运用。

04

 跨部门协作如何做好沟通 

在企业中，跨部门沟通，一直是所有人头疼的一件事。为什么？

举个例子：

领导交给你一个项目，靠你自己很难完成，必须要协同其他部门配合才行，但这个事根本不符合那个部门的利益。

可能的情况是：你找过去沟通，对方往往是嘴上答应，却迟迟不行动。等到你再去追问，对方才会跟着做一下，需要推动。

在这种情况下，怎样才能让你的需求落地，大家一起完成工作？

这里有个建议：

你要忘掉自己原有的身份，不能以居高临下的视角来要求对方做事。而是以“推销员”的身份，来推销你想干成的那件事。

那到底怎么推销呢？

1. 共识目标和方案，激发对方动机

一个真正厉害的推销员，不会“强硬的将产品塞给他怀里”，而是“让客户觉得，我推销的是他需要的，甚至是他提出来的。”

所以，在跨部门协作时，要把我们的方案装到他的目标里。如果他能帮你完成你的任务，就是在实现他自己的目标，让你们的目标在本质上变成一致的。

在这之前，你要先去收集对方的目标，看看在这段时间里：

• ta的主要目标是什么？

• ta要完成的KPI是什么？

• ta从领导那接了什么样的需求？

• 领导最近怎么批评ta了？

这些里面都含着ta的目标，你要把自己的目标翻译成ta的目标，把ta的目标、ta的责任，翻译成你这个方案的目标。这么做，你们就有了推进方案的共同的基础。

当然，除了目标一致，方案也得有共识。怎么共识呢？

① 要说服别人同意你，要提供一个最佳实践。

最佳实践是为了证明这件事不是你自己瞎想出来的，而是做了很多研究，找到了很多可供参考的信息。

通常，最佳实践要来自于你的同行同业，他们也用过这套方案，而且取得了良好的效果。

② 在制定方案的时候，要承诺关键成果。

要告诉对方要做哪些动作，这些动作背后分别会带来一些什么样的结果。

简单来说，就是要让人家提前看到好处，每一个动作通往什么样的结果，对方做决策就变得简单了，也会更有动力。

2. 了解和扫除对方的障碍

当对方了解你的方案之后，也不一定能够配合你。

为什么？

因为他可能存在一些不能答应你的障碍，有一些操作的难题。

有可能是他部门的预算不够，他已经把今年的预算花完了，所以他支持不了你。

也可能是他的工作排期很满，在这段时间，对方部门有更重要的既定任务必须完成，分不出人手来。

当然，也可能是在之前的合作中，你已经把对方给得罪了，部门里的人不愿意再跟你合作了。

对方的阻碍很可能是特别细节的问题，很容易被我们忽略，却实实在在地影响了我们。

现实中有很多这样的例子：

有一个合作部门的负责人不愿意参加你安排的会议，你觉得是她不愿意支持你，后来你稍微做点功课，发现人家家里有俩孩子，一个4岁，一个2岁。

你这个部门挺拼命，为了这个项目动不动晚上9点要召集一个会，两天过去之后，人家就不参加你的会了，因为你实实在在地给人家造成了困扰。

但如果你真的了解了一下对方的状态，你知道她有这么一个特定的小障碍，在合作的时候，你是不是就可以适当地考虑，跟这个部门开会，尽量选在中午。

这时，对方的障碍就被你给清除掉了，对方也就没有什么道理不再支持你的工作了。

研究对方的障碍，针对每一种障碍，去准备相应的解决办法，这是我们特别值得做的一件事。如果你没有帮人家清除障碍，那就不能怪人家没有好好跟你协作。

04

 如何做好向上管理 与上级沟通 

要想做成事，除了要做好平级部门的协作沟通，更要用好上级。

但大部分人，都太不重视与上级的沟通。

这往往会造成：你做的事情领导不知道，领导也不知道你的想法，最后活儿没少干，却没落个好处。

那么，有哪些方法，能更好地和上级沟通，做到向上管理呢？

1. 改变心态，把领导还原成人

我们之所以感到畏惧，排斥、躲避向上沟通，本质上是因为我们给领导加上了：总经理、董事长、局长、部长这些标签。

当你能把你的领导还原成人的时候，就意味着你开始能跟TA好好沟通了。

你会发现TA跟你的任何一个同事没有什么太大的区别，只是手里多了一点权利，而这些权利是可以用来支持我们实现目标的。

2. 提高沟通频率，主动汇报工作

“不到万不得已，不跟领导说话”，几乎是所有人在向上沟通时会踩的坑。所以，我们要先建立向上沟通的节奏，别让你的领导有“失控感”。

试想：如果一个下属从来不主动跟上级汇报工作，工作中产生什么新想法也不说，而我作为上级，手头有个机会，一定会给我可控的下属，而不会给一个失控的下属。

3. 事事有闭环

很多人对闭环这个词有误解，以为事情做完有交代就结束了。切记：不是做完事了才叫闭环，闭环的核心是要管理对方的期待。

作为领导想要的闭环是什么样的？

首先，你需要了解领导的期待是什么，当你去执行一个任务，领导除了想了解结果，也想了解下属在执行过程中的思路和困难。

假如你被领导派出去几天见客户，除了要办好自己的工作，在领导的视角里，是TA把手里的人际关系交给了你。

几天之后，你回来要给领导交差以外，这几天当中你跟客户转达了什么？客户有什么情况？你们有什么情况？作为领导内心都是想知道的。

正确的做法是：这些过程，跟领导主动去沟通，产生一个闭环。

这个闭环的价值在于：如果你遇到困难，TA可以帮你，比如，TA可以给这个客户再打个电话过去，把你做的工作再夯实一下，一起打配合，你们之间互相成就。

“孤独大脑”主理人老喻曾说过：我们通常以为闭环是为了给别人一个交代。其实不是，它甚至也不是为了给自己一个交代，而是要给未来一个交代，产生一个起点。

所以，你从领导那儿接了活以后，不单单完成的那天需要交付，在过程中那些无数个重要的闭环点也要交付，只有抓住这些、做好这些，才能管理好领导的期待，形成真正的闭环。

4. 带着方案去沟通

德鲁克说：“管理者的时间往往不属于自己”。领导每天可能要处理很多杂事，所以我们如果遇到棘手的问题，需要领导定夺时，最好是带着方案去。

因为如果直接跟领导说某件事，让他想方案，就不可能马上给到回复，再之后可能就忙忘了。

所以要明白，自己是这件事的负责人，领导和同事是帮手，自己肯定要有一些方案。其次，要给领导选择题，而不是填空题。

其实有太多人低估了沟通对自我能力的塑造作用。

当你认为别人可以获得更多资源，一定不要简单认为：他比我能讲，比我多跟老板干了几年。

其实不是，本质是他整个逻辑思路更强、更清晰、更懂得沟通。

我们一定要意识到——沟通不是天赋，而是一种能力，是可以被刻意训练、被学习、被精进的能力。

只有如此，你的成长，才可能真正上一个大台阶。