一.对高热情、低能力的生手，采用指令型领导方式。

特征：通过频繁的指挥，向部属下达任务及工作要求。

行为：告知—指示—监督

1.说明所期望的成果、目标及时限；

2.确定评估的方法、标准；

3.主导制定行动计划，在“做什么”、“何时做”、“怎么做”等方面做出多数决定；

4.提供详尽的指导和说明；

5.主导问题的解决，紧密监督、控制，评估部属工作表现；

6.经常提供后续步骤与反馈。

在下列情况下，指挥型领导效果不佳：

1.领导中高级水平的部属处理一般常规事务；

2.部属有能力去自行解决问题；

3.过多地使用这种领导方式；

4.没有核对部属是否已理解你的意图。

二.对意愿降低、能力稍高，即对中低水平部属采用教练型领导方式。

行为：参与—解释—说明

1.提供机会让部属表达意见并参与解决问题及目标设定等决策；

2.在聆听部属的意见及感受后，就如何行动作出相应的决定；

3.与部属商讨你所期望的工作成果，以及评估的方法、标准；

4.说明某项做法的理由及分享你的经验；

5.就不断求取新技术及改进技术方面，提供指导及教练。

在下列情况下，教练型领导效果不佳：

1.对一个低水平的部属而言，过多的鼓励和解释可能会给他造成“错觉”；

2.对一个中高级水平的部属，可能会束缚了其工作创意的发挥；

3.对具备大部分工作技巧和经验的部属而言，这种方式可能会不利于其获得自我的感悟。

三. 对意愿提升、能力较高、中高级水平的部属采用支持型领导。

行为：鼓励—分享—支持

1.倾听并鼓励部属主导问题解决及行动计划的决策制定；

2.让部属分担找出问题与设定目标的责任；

3.提供支持帮助部属减少解决问题及作出决定的困难；

4.如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他；

5.士气不足的时候，使目标或任务更有兴趣、更富挑战性；

在下列情况下，支持型领导效果不佳：

1.对一个不具备工作技巧和经验的部属；

2.对一个高水平的部属而言，他会认为这种方式“有帮助，但干涉太多”；

3.如果过度地给予支持或表现得过分友善，可能造成部属的执行力不足；

四. 对意愿高、能力强、高水平的部属采用授权型领导。

行为：授权—观察—挑战

1.领导者与部属共同确立目标，并促使部属担起责任；

2.提供机会让部属分享成功经验，并辅导别人；

3.向部属提出更高的工作要求；

4.让部属主导行动计划及决策的制定；

5.领导者在部属提出请求时给予支持；

6.鼓励部属自行评估自己的工作表现。

在下列情况下，授权型领导效果不佳：

1.当部属缺乏主动性，信心或工作态度冷漠时；

2.当部属不具备必需的技能时；

3.当给某人分配新任务时；

4.当领导者对任务本身缺乏了解时。

特别提示

1.世界上没有一种影响别人的“最佳方式”，是否有效取决于你要影响的人的信任度;

2.领导者应根据公司发展的不同阶段、管理对象，随时调整自己的领导风格和方法;

3.针对每个特定的情景，只有一种最适合的风格;

4.使用情景领导模式，可以增加你领导成功的可能性及领导效率。