前 言

要真正变成一个正式组织，是依靠制度、规范，然后去协调人与人之间的劳动关系和利益关系，它才有可能能够吸纳更多的优秀人才来加盟这个组织，使这个组织能够持续地发展，企业必须完成“二次创业”。

德鲁克讲了，人与人之间结成的社会性，结成的这种所谓的工作关系，一定是基于工作本身的行为关系。这样的话，我们就可以看到，人际关系学派之后就产生了正式组织的行为关系，就产生了正式组织的概念，跟非正式组织的概念。并且在巴纳德那里，就把这两个关系协调起来，告诉大家：正式组织的关系一定开始于非正式组织。

所以我们在创业理论当中，没有人关注这个观念。创业一定始于发小、情感，叫情缘、血缘、老乡、地域缘、同学、兄弟，基于这个关系进来的。但是，你如何把非正式组织经过创业，完成正式组织，这是最关键的。因此，很多老板提出了这样的概念，就是一次创业、二次创业。他不知道二次创业的命题是什么！他们也没看过我写的文章。

所以，大家向往的是什么？一次创业的那种创业红利，在一起很开心，吃着面条，吃着拉面，唱着国际歌，大家在大排档上，那种兄弟的友谊和情感，在过去发小的那种记忆上，又延伸出一件事情来干的时候，他们觉得很开心。他们很留恋这个过程，大家不计成本，不计报酬，拼死拼命，能够投入。

老板特别向往这种被概括为叫做“一次创业的艰苦奋斗的状态”。公司大了以后，老板就觉得自己跟别人越来越远了，心灵当中形成了一种孤独感，所以说“高处不胜寒”。于是很多老板愿意把自己称之为寡人。所以他觉得自己原来越孤独，所以要请顾问。我有时候当顾问，其实就是陪他们聊天呗，陪他们吃饭，陪他们诉苦。

所以，在这个领域当中，一次创业到二次创业的核心命题，是从老板的个性权威变成组织的制度理性权威。而且这个过程只有通过老板本人，才能够完成和推动制度建设、组织建设，必须要做这事儿。如果你不能完成这个过渡？其他人完不成。因为他没有这种品行上的影响力，没有功利、功绩上的影响力，因此他没有号召力。

所以我一直告诉老板，在你还健硕的时候，你就要推动制度建设。然后用你自己的行为去告诉各级，你不要相信我老板，但是你必须相信我所推动建立的制度。一而三，再而三，终于大家会转过去的。一定要用制度的理性来代替老板的个性权威。这个组织才叫完成了二次创业！

而这个理论的根源来自于巴纳德的，“从非正式组织、演变过渡为正式组织，它一定要有制度规范来协调人与人的关系。”因为过去形成的人与人之间的这种利益关系、劳动关系，包括很多的下属都是老板的信徒、追随者。而这些追随者就会自然而然跟中国文化的基因相结合，就形成了圈子文化。

于是它就抑制了普惠，于是它就形成了山头，形成了圈子内和圈子外，于是就把制度放在一边，都是在人际的关系中来推动整个公司的运转。这个组织不能有效地开放出来，吸纳更多的优秀人才、专业人才进入这个体系并发挥作用；也不能在内部开放出来，让那些用华为老板讲的一贫如洗、胸怀大志的人能够突破组织结构的障碍，能够达到他的权利的一个顶峰。做不到！这是一件很可怕的事情。

给大家讲一故事，大家就明白了。当年，乐百氏的老板何伯权、杨杰强，还有王广，他们三个人打着出租车，摸着黑到我家。一敲门，我说：“你找谁？”他说：“我找包老师。”我说：“我就是。”

他们倒退三步，让进门来以后，请教我一个问题，他说：“我的高管团队要走了。”我说：“那肯定是对他们不好呗！待遇留人。”他说：“待遇还可以。”在那个年代，大概在1998的时候，1998、1999这个时候，“我给他们，像分公司经理60万年薪收入。”我说：“这不错呀。”

我说：“那接下来情感留人。”他说：“情感留人也不错。因为他们走的人打的报告，打完报告以后都跟我谈话，说：“何总，我身上的本事和经验都是你教的，请允许我出去创业。如果我失败了，我还回来找你。”我说，“你成功了就不回来了？失败了回来找我？“所以我也想不通，我说”情感也不错。“

那最后，就是事业留人。那何伯权就问我；“啥叫事业留人呢？“我说：”就是开放你高层的权力结构，由过去5个创业者，个性的权威开放出来，变成制度理性权威。我用制度告诉大家，在什么方式上，做到什么结果以后，最后我就能成为高层领导。我又做了什么样的贡献，又达到了什么样的要求，我就成了这个公司的总裁，你告诉他这个就行。“

我说：“这个有难度。我在人民大学，我也提过这样一个问题，我说：我包政在我现在这个岗位上，我经过什么样的努力？然后，又经过什么样的这样一个过程，又做出什么样的贡献，我能成为商学院的院长？我提这个问题。然后，接着我再问：我又经过什么样的努力？我能成为人民大学的正校长？“最后，别人说：”你无论怎么努力，你都不可能成为商学院院长，你要提出这个要求，叫大逆不道！“所以我就放弃了，这个组织不是我的。

所以，一次创业到二次创业真正要完成的，就是你的高层权力结构的开放。让每一个人都可能成为这个组织的领袖人物。我把这要求提出来不高吧！但是做不到。所以我跟何伯权说了：“你就放弃吧！我研究过那么多组织，我见过那么多老板，做不到的。“何伯权说：”我能做到。“我说：”你这是一发心，一个愿望。“于是他真的去做了。

为了做这个事情，他要解决一个问题，就是原来这个公司是5个党支部的成员创业。当时没钱，就小榄镇这些他爸手下的，小榄镇镇政府那几个好朋友出钱的。于是，首先要解决这个——这些人的股权利益，让他们让出来。我把股权结构先净化。因为我要开放权力结构，那些老股东不干啊。老股东都是他爸爸面上的。而且何伯权是个孝子，是好人做到底的。他爸说YES就YES，他爸说NO他不敢说YES。

于是，就要把这些老股东先请出局，给他们回报。那怎么请出去呢？给多少钱呢？因为当时投资不多嘛，都是10万，20万的。现在要是100倍，10万就是1000万。可是1000万对不对呢？不知道。

于是他就说：我到市场上去估一个价。所以他想出一办法，比方说跟达能说：我要把这个公司卖给你，你出多少钱？结果达能就开了一个价。他觉得就达能一家开价，没有竞标，这不叫市场定价。于是他把雀巢也找来，说你们两家都报价。

结果报出一天价，这回他收不了场了！这报出一天价是什么意思呢？大概有10个亿吧，至少！结果，那原始股东眼睛都绿了，一致认为：既然报了价了，咱就卖吧！这回挡不住了，你说你报100块钱，人家没感觉。你要报出10个亿的话，谁眼睛都绿了。卖了！所以何伯权挡不住了，他只能卖了，自己都变打工者了。所以，这是一个悲剧。

当时卖的时候，达能就讲了，很简单，你这公司不值钱！我要的是乐百氏的品牌。多简单呢！这品牌一收了，那乐百氏这些老板就没有了，就变打工者了。所以这历史是这么一个逻辑过来的。何伯权说：“我做梦都没想到，会是这么一个悲剧。“所以，乐百氏只能把品牌卖给了达能。

达能战略是清楚的，叫李代桃僵——我把中国的品牌一个一个收掉它。所以，达能就通过这些品牌把自己的品牌做起来，包括光明，包括伊利，它都有参股，并且给出一个非常重要的条件，跟王佳芬（光明）讲了：你如果哪天想卖股权，我达能有权收购你的股权。那达能最后，栽在宗庆后手里。宗庆后就很厉害了，他不让达能渗透。何伯权他们被渗透了。

所以，业绩没完成或者什么原因，最后整个团队全体下岗。那何伯权过了很久以后，就跟我说：“包老师，坏事儿变好事儿了。”他自己也要心理安慰嘛！“其实卖给达能是对的。我不可能把乐百氏带到未来！只有达能这样的公司才能把这个员工队伍带向未来。”他这是自我安慰的一种说法。

所以，到今天为止，我依然想研究这个课题。希望大家知道，如何从个性权威转化为制度的理性权威？这是一次创业向二次创业转化的一个基本命题。而理论根据在这地方，就是——你要真正变成一个正式组织，是依靠制度、规范，然后去协调人与人之间的劳动关系和利益关系，它才有可能能够吸纳更多的优秀人才来加盟这个组织，使这个组织能够持续地发展。