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不知道大家发现没有，职场上，中小企业里的中层领导一直在换，有的甚至是一年一换，而大领导们则雷打不动。

其背后的主要原因无外乎，小主管难做，夹在员工和领导之间受夹板气。

当我们听到“中层”这两个字时，直接代入两头不是人，就能直接感受到了。

01

中层 既要管束难缠的员工

又要应付苛刻的领导

对上，中层管理者是战略的执行者，行动方案的制定者；对下，是团队的领头羊，行动的指挥官，和业务难题的攻坚者。

但实际在职场上，中层管理者经常面临的状况是：

高层领导往往只要结果，基层员工有时候只关注过程，而中层两者都要兼顾。 要确保员工按照标准和流程去执行，去落地，还要确保结果能达到甚至超过预期，过程不管控，员工没办法统一，结果没达到，大领导又要开骂。

中层即要做管理，又要做执行。要带着团队干，自己也要做榜样，很多事情要亲力亲为。 做多了，高层领导会说为什么不指挥和协调团队去完成；做少了，员工就觉得上司只会耍嘴皮子，没有实干精神。

公司的决策都通过经理要求员工，正面的还好，需要带强制性才能执行下去的，如加班、降薪等等，需要中层做黑脸，当坏人。

下级所有的反馈、抱怨、不满意首先就是到中层， 到了以后中层要想办法解决问题，棘手的还要跟大领导做沟通，有些即使沟通了也得不到解决，回头又要做下级的思想工作。这种两头受气的事情是中层经常遇到的，最重要的是有时候还费力不讨好。

自己的职业发展高不成、低不就。 可能工资不会比基层业务骨干高很多，但又像温水煮青蛙一样，被耗光了跳槽的时间和勇气。

对于这个话题我算是深有体会，以前刚当上公司领导时，一开始还有点兴奋。

但慢慢的，我就特别想向之前过往的领导忏悔，特别能体会那种无奈与压力。

说好听点叫中层管理者，说不好听叫夹心饼干。

上面一帮70后，下面一帮95后。

上面跟我讲服从，下面跟我要自由。

上面要我打造“狼性文化”，下面跟我要“温馨家园”。

上面一个指标没完成能把我怼死，下面一群人捅了篓子等我去补。

更别提外面的甲方大爷，恨不得咱给他们当孙子。

事多了，问责也多了。

事多了，追逐的事多了，你被人追踪，也要追踪下属。

事多了，要考虑的事情多了，例如人情，怎么迎合领导。

时间少了，以前完成自己的业绩就能走，现在下属没走，你都不好意思走。

顶头的大领导还是个爱瞎指挥的人，让下面的你做一堆无用功， 上层领导只负责布置任务从来不负责执行，他们只要求结果，不要求过程，所有的过程都是需要中层领导和基层员工去落实的。

他们早就已经养成了这样的习惯，所有的文件一下来，就拆分给中层去做。作为小领导得自己每天整理汇总，考虑好对上面怎么汇报，对下面怎么安排。

而你底下的部分95后可能只想躺平当咸鱼，给他们事情完全不能指望能做成你想要的样子，往往他们花一天做一遍，你要花半天改一遍，急活还不如自己直接做。

你要批评吧，他们分分钟不爽拍拍屁股就走人，人走了你一堆活给谁干，人不走但是不干活干不好活的。

遇到那种手下油滑不干活的人，你要替他们干不说，还不能经常跟分管投诉，投诉多了领导会说你要学会团结，要学会用人——反正都是你的责任。

其实年轻中层最苦的就是，比谁都想开开心心的搞好工作，无奈碰到刺头下属，还得憋一句“我就坚持这点，执行吧。”然后假装听不见嘟嘟囔囔的声音，假装看不见互换眼神的小动作，然后自己回到工位失望的坐好。

顶着整个团队的压力，操着整个团队的心，上传下达，平衡斡旋，稍有不慎，团队可能就会散架，不敢不管，又不敢太管。

权利越大，责任越重，如果犯错，后果也越严重，所以也就越来越焦虑。

02

中层管理 不是两头受气

就是处处树敌

很多销售类的公司，中层领导更是受气。

因为销售类业务，下面的销售呢，自己把持着资源，自己能做的很好；谁也不敢得罪，因为销售可以换到竞品平台。

上面呢，高层领导通常会压任务，抓管理，做不好就会被骂。

上午开会呢，中层领导被大领导说管理不利，任务压得喘不过气。

下午呢，中层召集下面的销售开会，有能力的销售理都不理，底薪这么低，都是靠本事赚钱，还由得你个不创造业绩的人说三道四？所以呀，这一类型的公司，基层牢牢把持着资源，上层牢 牢把持着权利。

一旦你在这一类销售公司干中层，是比普通中层还要不划算的事儿。

话说回来，以前刚 做管理的时候反而会觉得不如自己原来做的得心应手， 简单的分析过自己的原因。

首先有性格方面的原因，我是个不太喜欢操心的人，大大咧咧的，如果我把自己的事情做好，其它人的任务情况，我不用操心，管好自己就可以，比较逍遥自在。

从内心上讲，就觉得多了负累，而且是个急脾气，我可以保证自己的任务按时完成，但是其它人我再急也没什么用，这时候如果队员没能按时完成，甚至严重滞后，就会很烦躁。

其次，前几年还没被职场磨掉自己天真的棱角，说白了那时候不够圆滑，说话特别直来直去，有什么说什么，可能在不经意间容易得罪人，和别人沟通工作的时候，也习惯直来直往，通常是以任务为核心，但是有时候对方可能有别的想法，这样一来，就造成了沟通不畅。

还有一点就是，刚当上领导那会儿其实是对自己没啥自信的，觉得自己做不好管理岗，毕竟搞管理需要洞察人心，想问题需要想的深远一些。

所以这也是很多中层管理者有过的问题，明明被提拔升职了，却完全开心不起来。

因为岗位发生变化工作内容就发生变化，尤其是从个人贡献转团队贡献，更对需要将时间花在团队业绩达成，即需要跨部门协同、团队管理等。

职位提高了，相应的责任也大了，要负责的工作更负责了，压力自然就大了，权责利是相匹配的。

这时对自己的能力和角色定位会发生很大的变化，如果调整不了就会做得非常辛苦，比如什么都是都要自己去做、下属不给力、跨部门协同很难等等。

不过，越难的事情，也越能锻炼人，包括业务上和为人处事上。

如果能在中层这阶段有所建树，职业生涯就能真正实现大步突破；而如果在中层这个阶段没能经受住考验，就可能是悲剧了。

03

作为中层领导，到底该注意些什么

在国内，往往是专业执行岗位做的好，才会提拔到中层做管理。但升职为部门经理，就会感觉脱离具体计算做的事比较虚，没有之前的成就感了。

其实从技术到管理，一定要知道角色转换，你是通过别人拿结果，而不是证明自己有多优秀，记住，团队的优秀就是你的优秀。

那么，如果你也刚走上领导岗位，之前一直是下属，没手段缺乏领导思维，怎么办？

这时候，就要新学习下面几个重要技能：

1，时间管理。 做主管以后，你的时间一天下来应该怎么去分配，哪些是重要的、优先级的事情，哪些是紧急、但不重要的事情，要给他分一下。

2，会议管理。 一般做主管少不了要开会，要学会怎样开一个有效率的会议。大家知道，职场上最让人深恶痛绝的就是会议，大家都认为会议最浪费时间，会议管理满意度是最低的。

3，有效沟通。 你会发现做上主管有很多对外对内的沟通，要去协调各种内外部的资源对吧，所以有效地沟通非常有必要，能保证工作的效率和质量，达到更好的效果。

4，目标管理。 要学会怎么样定目标，追过程拿结果，怎么样跟员工谈目标，怎么样去追过程，看哪些数据，怎么样去辅导。 中层的执行力强当仁不让，最简单的方法就是做时间表。如果不制定时间表很有可能造成拖拖拉拉或者团队不知道自己该干什么的现象，在接到项目的时候先和大领导确定几个关键时间点，然后按照时间点和团队商讨时间表，敲定后给大领导和团队都备一份，接下来大家就按照时间表履行职责。

5，团 队管理。 下面有人做错了，推卸责任还是主动承担？咱们不说品质，就说职业上的发展，我既见过选择承担平步青云也见过选择推卸飞黄腾达的。我个人还是比较倾向于选择承担，一个事情团队里的任何一个人弄错了作为副总都有连带责任，能力越大责任越大么，认为自己有能力，那来了责任就得顶住。

当然，要想从容面对，从提升中感受快乐，请做好以下准备。

接受人生本身就是体验，征服各种困难，代表着成长，应该要鼓励自己。只有挑战才有机会，接触新的领域，意味着你又要升级，应该感恩庆幸。

失败确实是成功的亲娘。

失败并不可怕，失败一样是宝贵的， 多犯错，多总结，进步才会多。你会犯错是因为你碰到了自己没遇到过的复杂情况，想不出合适的办法应对， 但你多碰到复杂的情况，就会发现自己越来越有办法应对了，应变能力就是这么提升的。

不开心的时候，找朋友、前辈和领导聊聊，说不定豁然开朗。 尽早明白自己最想要的生活和工作是什么样，别在错误的道路上越行越远。

懂得拳头收回来是为了更有力的打出去，所以累了就休息下，不丢人。

试着放眼未来吧，把困难看做提升的机会，实践锻炼的机会， 一旦你克服了这些困难，你将会引来质的改变，说不定 现在的困难会变成日后辉煌的印记。

以上，工友们可以灵活运用， 有针对性的从这些方面入手，中层领导的工作就能做到得心应手了。

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(职场责编：拓荒牛 )