1. 如何减少项目中的浪费？

“降本增效”这个主题我们内部已经提了好多年了，主题刚一提出的时候，各个部门都提出了一些举措，应该说有些举措是不错的。不过实行了这么多年，大家其实也发现了一个“怪现象”，降本的措施实行了不少，但是成本并没有明显的降低，效率也没有提升。这中间其实有个很大的误区，就是大家都是为了“降本增效”而“降本增效”，但却没有更加深入进去。

我认为要达到这个目的，首要的任务是了解我们的成本浪费在哪里，需要提升的效率空间在哪里。 肉眼可见的成本浪费往往不是最大的浪费，隐形成本才是最大的成本杀手 ，而我们到目前还没有仔细梳理过隐形成本有哪些，各自造成的浪费数量又有多少。 只有找到这些隐形杀手，然后再利用二八原理，将最重要的隐形成本项找出来，针对性的来找方案，这样降本才有可能落到实处。 当然，方法说起来容易，做起来总是各种不易，要达到这样的目的，非要有各个部门合作不可。需要财务、生产、检验、设计和项目部门一起来分析、讨论和寻求解决方案。而项目经理在这个过程中，感觉并没有起到太大的决定性作用，但 如果将这个工作归结到每个项目总结中的规定动作，项目经理就有这个职责来召集、主持会议，并由此形成会议结论和整改建议。

2. 如何实现项目的闭环管理？

《网易一千零一夜》中的闭环管理是通过客服来发起的，对于软件行业来说，这个比较实用，而对于我们这样的设备行业来讲，客服的作用会大大减弱。之前在另外一个搞装修的朋友听到过这样的一个方法。他们在房子交付后的三个月，六个月和一年会分别安排三次回访，当问及为什么要这么安排的时候，朋友说通常三个月和六个月的回访能够得到住户对房屋装修质量问题的反馈，一些质量较差的配件或是施工会在这段时间内慢慢暴露出来，这些信息有助于公司调整供应商，并对施工人员的水平作出相对客观的评估。而一年的回访可以了解住户对房屋设计功能以及生活场景优化的想法，这些可以用到后续室内设计的借鉴。

这样的经验对于我们来说非常有借鉴意义， 考虑到设备的复杂性，可以将回访的时间设定为六个月、一年和两年。通过实地的回访了解设备一手的使用信息，并作为我们闭环管理的信息源头。

不过有了信息，并不代表改进真的能发生。我们其实并不缺少反馈的问题，而反馈的问题迟迟不能得到解决才是症结所在，PDCA循环也已经说了好多年了，如果将闭环落到实处，这是一个真问题。项目经理也许可以起到穿针引线，承上启下的作用。

3. 项目沟通中我们常会犯哪些错误？

《网易一千零一夜》中“心的修炼”这一章节提到了项目沟通的四个原则，很有启发。分别来说一下。

第一个原则是“主动尽早”。 这个原则在我们内部讨论的过程中也反复提及，文中给的两个案例，尤其是第一个案例非常典型，我们经常性的会遇到这样的问题，设计人员、采购人员或者车间往往在最后一刻告知我们他们手头的工作来不及，打我们一个措手不及，而同时我们自己却也在犯同样的错误，将问题一直压着，希望能够通过自己的努力将问题解决掉，直到最后一刻才发现自己搞不定。所以， 我们既是“主动尽早”原则反面案例的受害方，也是参与方。要改变这一现状，对于其他部门，我们可能能够参与的并不多，能够改变的可能性更少，但是至少我们需要做到问题到了手上，需要“主动尽早”。 这里很多人可能会有一个认知误区，担心暴露问题，会被领导批评，甚至被领导认为自己无能。其实作为领导来讲，在项目常规推进中，他们关心问题本身会远远多于关注项目经理个人的问题，所以项目经理大可不必如此“自作多情”，反倒是项目经理因为没有及时反馈问题，导致问题不可收拾了，领导收到了大大的“惊喜”之后，领导才会转而来关注项目经理本身的问题。 千万别忘了领导很多都是“系统性思维”的动物，当领导发现这个问题的原因不是系统自身的问题，而是个别人员的问题时，回到系统性思考的路数上来，就会自然而然的考虑是否要更换系统中不够顺滑的部分。

第二个原则是“抓住本质”。 文中的案例也很典型，通过一个表面的小问题，双方深入挖掘，找到问题的本质，并 从底层逻辑出发来寻找根本解，这是典型的用系统性思维解决问题的方法。这样解决的不是一个问题，而是一类问题。所以这是高级的解决问题的办法。

由此我想到了另外一个万豪酒店的案例，万豪酒店的总经理有“微服私访”的工作习惯，会亲自去某个酒店体验酒店的各项服务。有一次他在某个酒店的餐厅里遇到了一个态度恶劣的服务员，就将服务员的主管叫来询问情况，主管告知说由于酒店关注经营利润，所以给服务员的待遇很低，导致服务员的工作态度不积极，而这个问题他已经多次和上级反应，但上级一直没有予以重视。总经理在得知这个情况之后，并没有责怪这个服务员，也没有责怪主管，也没有责怪主管的上级，而是返回了酒店的区域总部查看了区域经营的方针，发现里面有对利润追求的严苛要求。于是他就此进行了反思，并和董事会成员们讨论是否公司在追求利润这一点上走的太激进了，以至于底层的管理都出现了变形，另外，公司内部的官僚机构是否太复杂了，导致了一些底层的声音根本就到达不了高层？讨论最后，他们得出了新的经营方针，减少了对利润的追求，转而更多的向顾客的满意度考虑，同时改变了公司内部的问题汇报机制，让很多一线的问题可以被高层直接看到。

通过这样一次反思和讨论，确定的新方针不仅解决了那一个酒店一个服务生的态度问题，而是解决了整个万豪集团所有服务生的问题，甚至还包括了未来可能遇到的一线问题，所以总经理后来的沟通才是抓住本质的沟通。 这既是系统性思维的魅力，也是用系统性思维解决问题的威力。

第三个原则的“共情引导”个人觉得案例举得有点牵强，甚至感觉编造的可能性更多一点，不过给出的建议还比较中肯。返回到脱不花“沟通的方法”开头的章节，将的也是同样的沟通技巧，不过脱不花的方法更加接地气，叫 听话听音，我们在听到客户抱怨的时候，首先要接纳对方的情绪，然后了解对方的需求，最后给出我们的方案。 这一方法我们在之前的分享中已经讨论过了，这里就不说了。

原则四也是老生常谈，“完整解决”其实是一个非常笼统的概念，我倒更愿意用全局思维来说明，一个项目包括的维度众多，问题层出不穷，我们不太可能预见到所有的问题，也不太可能拥有解决问题的所有资源，所以项目人员一定要建立起一种全局思维的习惯。 个人觉得“人事物理”表是一个非常好用的工具，在项目开始和推进阶段，用“人事物”三个表将所有可能需要的资源，遇到的事项进行梳理，然后通过例会，发现问题并寻求解决方案，在最后的“理”表中予以沉淀。通过这样的不断循环迭代，我们可以逐步建立起一个全局的思维习惯。