导语

什么时候该给员工升职？什么时候又该给员工加薪呢？

这是管理者成长修炼营2022年的第64篇原创文章

徐志胜的这3点特质，值得管理者学习

一位HR提出了这样的问题：

我们是一家外贸公司，8月的时候销售部经理辞职了。

因一时间没招到合适的人来接替，就提拔的销售主管为副经理，代理经理的职责管理整个销售部。

考察了2个月，发现这位副经理管理能力有限，不能胜任经理的工作。

公司外聘了一位经理过来。

这位副经理在公司很多年了，本以为可顺利升为经理。

谁知道代理了2个月就空降来了一位领导， 从那以后就开始变得消极。

还不配合经理的工作，偶尔还跟下属说新任经理的坏话， 导致团队氛围很差。

新任经理的工作也不好展开。

对于这样的情况，要怎样处理才好？

大家觉得，这个案例的主要责任在于谁呢？

目的不明

当我们要提拔一个人， 是不是要先想清楚为什么提拔他？

提拔他的目的是什么？

是要解决什么问题？

这个问题是不是只能通过提拔来解决呢？

作为管理者有想过吗？

根据这个案例，公司提拔这位主管的原因可能是：

“ 因一时没招到合适的人来接替，所以就把这位销售主管提拔为副经理 。”

也就是其实公司并没有看上这位主管，从内心里或从公司晋升标准来看，这位主管并没有达到可以升经理的要求。

只是因为这个岗位的人一时招不来，但又需要有人来代理工作，所以就让他上了。

一个人的升职安排，对于公司来讲是有不同的目的和考量的。

但很多企业把升职和加薪的作用混淆了，两者起的作用是不一样的。

升职一般都包含了加薪，但加薪不代表就能升职。

升职的前提：

是这个人既有胜任现在这个岗位的能力又有成绩，还有能够升上一级的潜力。

HR要了解的是：

如果老板愿意给一个人升职，和给一个人加薪，这个概念和重视程度是不一样的。

公司要给一个人升级，是要赋予这个人比现在更大的责任。

也认为他可以承担和创造更大的价值。

如果不是，只是因为业绩还不错，或目前干的很好。

但对他是否能够承担更高层级的工作和责任，不是特别确定的时候。

升职就要慎重了。

能够通过加薪解决的，就不要随意给一个人升职。

而案例的这种情况似乎就掉进这个误区了。

所以，其实 可以给这位主管加薪，或给他兼岗的补贴，一直兼到新的经理上任。

如果是因为他需要代理这个岗位的工作，需要行驶这个岗位的权力。

公司可以发布文件，明确这位主管在某个时间段暂时代理经理岗位工作，让各部门配合，让各部门知晓就可以了。

也就是，公司的本意明明就是还要招人来的， 他只是一个短期的代理职务的需要。

却偏偏给人家升职，让人家误以为自己就是符合经理的不二人选。

缺乏沟通

给员工升职加薪之前， 一定要和员工做一次甚至多次沟通，非常有必要。

不仅要沟通，还要有充分的真诚的沟通。

很多管理者给下面的人升职加薪了，但下面的人还不领情。

这都是缺乏沟通或没有沟通到位造成的。

沟通的目的是让其清楚：

为什么会给他加薪升职，而不是其他人。

除了肯定他的成绩， 让他了解到公司以及领导对他的重视之外。

更要和他沟通：

公司给他升职加薪的目的是什么。

公司以及领导对他发展的明确的要求是什么。

他还有哪些地方可以改善的更好。

以及他自己是如何看待这次升职的，自己有什么样的一个计划。

因为也会存在有些员工不一定愿意升职的。

管理者除了让其了解公司的安排，更要充分了解员工心理真实的想法。

而不会是单方面的执行。

所以，案例的这种情况：

不仅升职的动作错了，沟通的动作估计也没有做到位。

让员工产生了误会：

以为自己是经理的不二人选， 没想到通过公司 的行为发现，和自己想的完全不一样。

因此产生心理落差，消极、抵触，搞破坏是很自然的了。

管事，不应是在事情发生了只去想怎么解决， 而没有对事情的复盘 。

尤其是关于人的事情，不管是招聘，录用，还是内部轮岗、晋升。

管理者都需要慎重。

明显，案例中的这次人员晋升、岗位安排并没有做好筹划。

在没有一个明确的目标和详细规划的思路与方案下。

直接就去做了执行层面的事情。

管理需要修炼，陪你前行，成为更好的管理者。

(职场责编：拓荒牛 )