前两天看到一则贴子，大意是，给上司辛辛苦苦当了三年的小弟，任劳任怨，最后发现，被利用了，被压榨了。

接下来的内容，既是写给刚入职的年轻人，也是写给在职场上工作多年的，已在承担管理工作带下属的管理者。

作为刚入职的年轻人，首先要摆正自己的心态，不要指望所有人都对你好，也不可能遇到的都是坏人；更不要想当然的以为听上级的话，就可能得到上级的帮助然后事业一路顺风。

那么何谓正的心态？

有自己的目标，专业一点说，就是有对未来的职业规划。在职业规划的基础上，一切围绕提升自己的技能开展工作。

所谓正的心态，有方法层面的，也有态度层面的。

这样做的好处是，在工作中，就有方向与主次；就知道自己需要什么，然后所有的工作都围绕这个去开展，尽可能的在这个岗位上，学到跟目标相关的知识和技能。

这里还要啰嗦一两句。不管处于职场的任何阶段，一定要时不时了解一下，你所在岗位，最牛的水平，需要什么样的综合能力，越具体越好。这是你未来三五年，甚至更长的时间里要实现的自我。

同时，也要了解，目前的自己处于什么段位。两者之间的一增一减，就是差距，也是你的机会。

这里，有个最简单的方法供参考。到人才网上找十份跟你同一职位序列的，最高级别的简历。比如人力岗，找一找总监或是首席人才官。

实际上，做到了这些，已经无所谓上司是利用你，还是培养你。利用固然让人不爽，但你也可以在做的过程中，不断去学习、验证。当然，要是培养你，就更应该好好珍惜。

要是你所在的岗位已经不能让你学到更多东西，又或是你知道的东西，没法在这里得到实践，那就要换一个地方。

具体点说，比如你现在是个文员，基本上做的都执行类的工作，但你通过学习，已经掌握了更高二三个等级的岗位需要的知识，这时候要是在这里没法让你尝试，那就是换地方的时候到了。

当然，这里也有一些人会走入一个误区，有些上司让给机会做与岗位明显不匹配的工作，就觉得自己就该拿到相应的待遇，不然就是被压榨，有这种想法的，那就需要反省。后期专门讲一期，什么样品格的人更容易获得别人的认可与栽培。

这里需要聊一聊，如何区别上司是培养你还是利用你。

一般培养你的上司，每做一件事，他都会提前告诉你，为什么做这件事，或是事后会告诉你。你做错事的时候，他会帮你担责任，他会带着你复盘你错的地方。

平时，他会教你跳出你现在的岗位看现在的工作，教你更高层次的工作方法。比如你是一个文员时，他可能通过某个事件，让你体验不同级别，是如何处理同一件事的。

我刚入行人力岗时，我的上司就带我做岗位模型。当时非科班出身的我，简直痛苦的一比，现在回想起来，要不是他当时给了我那么多超出我当时能力范围的事，我一定不会在后来的短短三年内，就在人力行政岗上独档一面。

同样的培训，文员做的可能就是出个通知，把人召集起来，签个表，拍个照啥的，都是一些具体的工作。

但经理层面的，可能涉及的培训的规划，调研，课程的研发，和培训结果的收集等，从关注事务性的工作，到了设计、规划的工作。

反过来，要是你的上司交待你的工作都是一些重复性的，有功劳自己捞了，有事让你背锅。

你在同一个岗位干了三年以上，除了本职工作，啥也没学到，有些甚至防着你学他的本领，害怕你取而代之。

遇到这种情况，得赶紧走。

接下来是给一些带团队的管理人员说的。

衡量一个管理人员，是否成功，除了带领团队冲了多少业务，自己得到多少工资，还有一个非常重要的指标，就是培养出多少人才。

一个管理人员，业绩很好，但是没有一个拿得出手的下属，那么大概率上，这个领导是踩着弟兄们的肩膀把事办成的。

看似成功，实际上也是失败的。

这类人，离开了公司，给公司啥也没留下，自己也没啥强关系的人际网络。

中国历史上，说有二个半圣人，一个是孔子，一个是王阳明，另一个半是曾国藩。他们三人都有一个非常类似的特点，就是培养了很多弟子。

远的不说，就说说曾国藩，晚清的大多有出息的干部，都跟他有关系，跟他亦师也友。其中最为出名的安徽人李鸿章，很多处理国际事务的本领就是跟他学的。

同时代的左中棠，聪明才智高于曾国藩，收复新疆，功业也不差，可为啥最后，都服气曾国藩，有曾的为人处事方面，但在人才培养方面也不得不让他服气。

对比之下，左的手下能拿得出手的，五个手指头都够用了。

作为一名管理人员，要是没有培养下属的格局，那么实际上，从另一个角度讲，他也不会有多大的出息。

所谓水张船高，就是这个道理。

有些管理人员，总是担心下属能力强了，威胁到自己的位置。实际上，这类人，大概率上上位的手段不见得光明，另一个能力一定有限，往往没有不断与时俱进，学习的精神。

在跟我接触的学员和下属中，只要愿意学的，我都会把所有的知识、技能告诉他们。从来不会担心他们学会了，会把我怎么样。因为我的知识也是一直在迭代的，也许今天我觉得很不错的一个方法，过一段时间，就有了更好的方法可以替代。

最后，希望后来者能树立正确的职场观，明确职业规划，把心思都用在长本事上。上位者，不仅关注业绩，也要把培养下属当成一个终身的职业目标。