创业初期更是如此。员工没几个，人才更是少，问题却是一大堆，创始人可能需要疲于奔命的来回救火，只能身先士卒，亲自下火线为队友排忧解难。这时候，没有管理就是最好的管理，有问题一声吼，快速灵活推进与响应，也是创业最有激情和成就感的时候。

但是，创业成功毕竟是九败一胜的小概率事件，就要求团队必须在过程中通过屡败屡战来打赢关键节点之战，这样才能走过鬼门关，拿到下一关的入场券。其中，靠谱的团队、强大的内心与坚定的信念都必不可少。然而，具体到方法论层面，沙师兄结合自己多年的创业公司管理实践，总结出了一些经验与原则，希望跟大家分享与交流。

1、尽早打造团队自组织、自协调、自运转的系统作战能力

作为初创公司的CEO，沙师兄希望打造的是公司系统的作战能力，希望各部门能够自组织、自协调、自运转，一切能够自动自发、 平稳有序地运行，且有自我调整的灵活适应能力。如果有一个标准可以检验这套体系，那就是有一天无论我是一周不在公司还是一个月，公司都能够自如的运转，重要问题上我只要远程做出一些关键性的决策拍板的事情就可以了。

如果创始人事必躬亲，事无巨细，把什么都做了，那下面的团队肯定都会变成废柴，因为他们就不用动脑子了，也会越变越懒，所以必须有意识的留白一些工作事项，但是会把整个的背景、目标、逻辑、要求等介绍清楚，其余的留给各部门负责人或执行者去完善，然后据此来发现他们的优点与不足，再给与适当的指导和建议，以帮助他们成长进步。在这个过程当中，还要一直寻找优秀的人，以及培养团队里的人。

创始人应该把公司当成一个整体来经营，就像张一鸣将字节跳动公司当成一个产品在打磨一样。所以，创始人结合公司业务类型与发展现状，对组织架构按照有利于团队协作的模式进行优化设计就十分必要。以我们快乐阿凡提公司在做的“互联网+”农批经营管理SaaS业务为例，公司下设产品、研发、销售与运营等四个主要部门。研发是基础，是后台，但产品是龙头，是枢纽，与研发又会相互驱动、刺激和监督；销售是前台，是获取客户的抓手，是公司的收入中心和业绩中心，也是获取市场与客户信息的桥头堡；运营是中台，是中枢，也是指挥作战中心，主要以数据分析为驱动，不断优化调整营销与销售策略，在产品和销售中起到上传下达作用。

只有前、中、后台密切协作，打造以客户为中心的产品与服务运营推广体系，才能真正实现用户价值。目前，各部门、各团队成员，逐步开始主动横向沟通协作，有问题公开说问题，第一时间推动直接负责人解决，无法解决的会直接向上级反馈沟通解决，“对事不对人”的团队工作风格开始形成。10月中下旬，本人也有心测试过，连续两次出差共计10来天，让他们不要轻易找我咨询，公司同样运行自如，工作如期落地，目前产品研发与销售工作也取得了突破性进展。

一句话总结就是：相信团队，充分授权，包容犯错，快速迭代，持续优化。

2、依靠柔性的组织建设与机制设计保证公司系统可持续运转

系统架构设计完成之后的顺畅运行，关键靠组织和机制。其中主要包括寻找并培养优秀的人才，制定企业的使命、愿景、价值观，调整公司的管理制度，建立员工的福利关怀等等有关企业文化的东西。同时，沙师兄一直团队中宣贯自己所期待的企业文化（敢想敢干，敬天爱人；说干就干，团队协作；说到做到，自信坚韧，想到做到，创新精进）和团队要求（诚信、勤奋、担当、主动），也一直按此标准在选择和优化团队成员，不希望让团队中的任何一个人成为公司走向成功的阻碍，即便有也是时间问题，因为此时此刻无人可用才会如此。

截止到目前，通过一系列的变革与调整，公司团队完成了大规模的调换，员工的替换率超过90%，员工数量下降了30%，但是人效和工作质量都有了明显的提升。总体来说，在组织打造，人员的招聘、培训、考核、激励方面，我们是十分重视的，虽然还有不尽人意的地方，但是一直在持续改进；在企业文化、公司制度、工作流程、工作标准等岗位SOP建设上，本人也在深度参与，并推动团队落实，虽然还有一些工作暂未落地，但问题清单已有并制定了相应计划。

在公司管理中，每一个管理者都应该躬身入局，在公司内部做到公开透明，与团队上下建立信任，并达成共识，上下同欲。大概一年前的时候，沙师兄就感受到了员工与公司之间的貌合神离，所以在发现这一不好苗头后，就立即开始行动，通过一对一的沟通和以身作则的作表率，并建立公司早晚会制度让团队成员能够开诚布公地共享信息，反映问题，解决问题，致力于促进公司与员工之间建立信任，并达成共识。对于团队里的每一个成员，本人基本都是根据“不抛弃、不放弃”的原则进行沟通与观察，只有那些言行不一致，屡教不改的，给了两次机会后才会毫不犹豫的做劝退处理。

对于互联网创业团队来说，面临的是极度不确定性的环境，变化很快，计划永远赶不上变化，也就意味着团队必须有快速适应和调整的能力，在大方向和总体工作思路与原则不变的前提下，需要给与团队更多的信任、支持和鼓励。越是模糊、困难、紧张和痛苦的时候，只能更加努力地驱动自己去破局、去改变，让一切变得好起来，然后也要努力给与团队更多的信任、支持和鼓励，努力去激发团队的活力，让团队感受到我们这份事业的价值与意义，给与他们信心。

一句话总结就是：简单直接沟通，明确做事原则，然后以诚相待，做到赏罚分明。

3、以目标为导向以信任为基石激发团队使命感与工作热情

创业团队的管理者不能是旁观者，没人做的事情那就自己做，如果不能躬身入局，要么闭嘴，要么出局。一个有使命感的团队肯定也是能自我驱动的团队，一个能自我点燃的团队成员，也一定会自动自发的去寻找问题，分析问题，解决问题，即便有瑕疵，但是不能过分的求全责备，那只会打消团队的积极性与士气。

对于自我驱动型团队来说，他们会自动自发地去拿到结果，甚至超越目标超越自我；即便没有完成目标，他们的内心肯定也充满了愧疚与自责，这时候还能给他们以信任与鼓励的话，他们是会铭记于心，并且抱着士为知己者死的态度全力以赴的。要做到这一点，就必须信任团队，知人善用。为什么优秀的人才留不住？因为不被信任不被认可的憋屈感让他们觉得一切的付出都不值得。创始人需要有这样的认知格局与包容胸怀。

无论当前条件与外部环境多么艰难，创始人都必须沉着冷静，乐观坚强，需要在士气低落时带领团队做成一些事，以胜利的喜悦来鼓舞人心，稳住团队，让他们也能看到希望和发展前景，这是创业公司能坚持走向成功的根本。因为人才是公司最宝贵的资产，必须把人才想方设法留下来。把平凡人聚齐起来打造成一个不平凡的团队，做出不平凡的事情，这是所有创业公司共同面临的最大的挑战。

坦诚沟通、开放包容，信任支持，身先士卒，共同进退，与大家在一起就是最好的激励。

光说不练假把式。一个英勇善战且功名赫赫的将军肯定也是能与士兵同甘共苦、共同进退、身先士卒的勇士。沙师兄越来越觉得，作为公司的领导者，所有的困难、焦虑和痛苦都只能自己扛着，即便会在团队面前表现出疲倦，但是坚定的信念和信心以及不断冲锋陷阵带领团队打胜仗的斗志必须保持。而且，越是艰难的时刻，越是需要与自己的团队同心同德，多支持、多信任、多包容、多鼓励，因为我们是依靠团队持续去打胜仗而走向成功的。

综合沙师兄7年来的公司与团队管理感悟来说，管理管理，管事理人。需要少管人，多管事；少理事，多理人。虽说对事不对人，理是那么个理，但是人心向背更重要，口服还要心服。最好的管理莫过于信任与赋能，人找对了事情基本也就对了。这场修行其实更需要智慧的加持。

作者：沙水沙师兄，农批互联网创业者，10年产品运营工作经验。

来源：沙水看互联

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