作者丨钟小玉

想要学习如何管理和创新，不用费尽心思从琳琅满目的书籍中寻找品牌，因为德鲁克就是品牌。

《创新与企业家精神》，是德鲁克最重要的著作之一，讲述了究竟应该如何做，才能实现可持续创新。

在上篇《90%的创新来源于这七个机遇》中，我们了解了如何去发现创新机遇，以进行创新实践。本篇则是跟随德鲁克从“组织”的角度，学习如何真正打造具备企业家精神的内部组织，以及通过哪些“企业家战略”，可以让创新赢得市场。

创新不是运气，如何扎根组织，使其得以“复制”？

01

企业家管理

如何进行系统地、可持续的创新？

一个规律是，经济以50年为周期。前20年是快速发展期，随后进入调整期和淘汰期。

以互联网为代表的生产力，在2000年前后达到第一波繁荣，此后经历移动互联网的加速，以及线上线下的互相碰撞和融合，并以“流量贵”给调整期做了注脚。如今，企业开始面临淘汰期，这也是经济发展的“自然选择”。

在德鲁克看来，处在淘汰期，企业只有一个存活之道，就是企业家管理。无论是现存的大型机构还是个体企业家，均是如此。不创新的企业注定会老化、衰退，在巨变的年代速度会更快。

如果说创新是手段和实践，持续创新就是“基因”。“基因”如何自生？企业家管理，就是通过有目的的管理，让组织能够保持持续创新，即具备企业家精神。

对于现有企业来说，如何做到企业家管理？侧重“企业家”三个字。

首先，组织必须接受创新、致力于创新。让现有企业渴望创新，仅靠打鸡血是不够的，需要制度的配合——制定一个系统的放弃政策，凡是没有生产力的工作均应放弃。

德鲁克认为通过提问，可以反思企业的路径是否合理。企业可以自问：今天，我们是否要生产这种产品，进入这个市场、拓展这个分销渠道？如果答案是否定的，应继续问：我们必须采取什么行动，才能停止在这上面浪费资源？

放弃政策的好处是，刺激管理者积极去寻找新的机会，使自己成为企业家，这是构建健康组织的第一步。

激发公司全员的企业家精神相当重要，一门大炮和一艘军舰，哪个战斗力和可持续性更强？答案显见。如何激发？比如可以通过高层管理者和基层人员座谈，是公司上下共建企业家愿景的最有效方式之一。座谈内容主要是倾听基层的想法，包括——渴望什么？看到公司面临哪些机遇和威胁？在尝试创新实践方面有哪些想法？等等。当然频率不建议高。

接下来，便是制定目标明确、有期限性的创新计划。德鲁克提供了一个实用的制定决策的工具，能使创新的意图转变为创新绩效——企业X光透视法。

公司需要列出每项产品或服务的相关信息，比如所针对的市场、所用的分销渠道，估算出在生命周期中所处的位置等。应自问：这种产品还有多长的成长时间？它还将在市场中保持多长时间？在多长时间内它会开始衰退，速度有多快？它什么时候会过时？

在老产品被淘汰前，就应及时弥补差距，以保证创新计划的节奏。在创新上，公司需要“兵力集中原则”，以提高成功率，据经验，公司在创新上至少应投入三倍于所需的资源和努力。

等到创新计划制定后，便能确定需要参与的人数和人员所需具备的能力。在这里需要注意的是，创新是项任务，要想打胜仗，应该指派绩效能力得到验证的人，而不是单有意向的人。公司需要给这支创新队伍提供必要的资源，包括工具、资金和信息，且明确最后期限。

但要使创新成为持续的事情，光组建创新团队还不够，必须对公司的创新表现进行系统衡量和评估，同时建立起内部学习机制以提高绩效。

这就需要在每个创新项目中，建立起成功与预期目标比较的反馈系统。这样一来，才能把握创新节奏，且有助于找到限制优势的因素。创新者可以自问：期望获得的结果？预计何时获得？何时对项目进展做评估，以节点控制？预期和实际情况是否相符？怎么弥补差距？

通过系统衡量和评估，以形成对具体创新项目的决策，包括是加大投入还是放弃。公司还需要将自身置于整个市场中，锚定坐标，进行横向比较，对公司的整体创新表现进行评估。

此外，还有一点非常重要，即进行责权利的清晰划分。创新都是由人来实施，系统运行效率很关键。这需要公司单独为创新创建结构，让创新项目独立。这样的好处是，避免创新者窘境、担负原有业务过重包袱，也便于制定创新者的合理薪酬。

为了使创新项目能更顺畅得到必要的资源，必须由高层管理者直接负责，创新工作应直接向“负责创新的管理者“汇报，而不是向原有组织层级的上司汇报，决不应该向负责日常运作的管理者汇报。项目经理的角色也是不可或缺的，可能是高层管理者，或者在组织中有一定话语权的其他人，能够调动所需的资源，负责项目创新的全周期。应该把创新看作是开创新的事业，而不仅仅是增加特色产品。

对于新企业而言，要如何做到企业家管理？侧重“管理”二字，但“管理”并非是陷入内部日常运营中，这是误解。

首先是要关注市场，这样才能利用意外和预想之外的市场来组织自己，把握机遇，且依据市场的反馈进行持续迭代创新。

然后要有财务前瞻性，特别是对于快速成长的新企业，一定要对现金流和未来资本需求提前规划，否则财务困境会让企业命悬一线，至少也会丧失许多重要的机会。

一个金科玉律是：新企业的销售额（或订单）每增长40%~50%，它原有的资本结构将不再适合如此快速的成长，所以要提前筹划。德鲁克认为，企业应该提前12个月知道它将需要多少现金，何时需要，用于什么目的，而对于资本需求和结构，需要做好三年规划。

此外，制订一套财务体系来管理企业的成长，也非常重要，能避免新企业在快速发展中失控。财务体系关注哪些指标？企业需要首先思考其关键领域，例如产品质量、服务、应收账款和库存、生产成本和管理费用，然后关注关键领域的表现。比如意识到收入被不匹配的管理费用所吞噬，这通常是一个企业失控的第一征兆，需要企业“精兵简政”。

对于成长中的新企业来说，缺乏一支高层管理团队，是一件比较窘迫的事情，容易使得公司陷入增长困境，且团队难以快速组建。不少新企业抱着错误认知，认为高层管理团队，是企业相对成熟时所需要的，在创业初期就开始建立似乎为时过早。但根据经验，团队的建立至少需要三年，也因此要提前搭建，这可能是新企业走向企业家管理的最重要的一步。

对于新企业，有必要谈一下创始人性格，因为创始人给新公司带来的影响，相对较大，甚至是决定性的。

但其实对于“性格”的认知和把控存在难度，也不利于公司形成统一价值观。与其说性格，不如说角色，管理方式要随角色需要而变化，角色又是基于企业实际发展需要的。

这也对创始人提出了要求。创始人需要确立自己在企业的角色、工作范围和与他人的关系，有责任保证所有其他关键活动都由合适的人来做。创始人要避免为了显示其独特价值和存在感，而让自己事必躬亲。也不能仅凭喜好来做公司，毕竟企业存在的唯一目的是赢得顾客，是市场和需求导向的，否则不会持久。如果觉得创办公司是为了完成个人愿望，那最好把角色划分出来。

02

企业家战略

进攻战、侧翼战、游击战、心智战

如果说企业家管理，让“创新基因”成为可能，那企业家战略，就是让企业的创新从外部赢得市场。什么是战略？笔者听到的一种比较不错的说法是——依托企业现有资源，把握外部机会和威胁的能力。

德鲁克列举的企业家战略有四种，分别是孤注一掷、攻其软肋、寻找“生态利基”、改变产品/市场/产业的经济特征。其实这四种战略分别对应四种战法，即进攻战、侧翼战、游击战、心智战。除了游击战，其他三类目标都是希望赢得市场领导地位。

孤注一掷战略，具备高风险、高回报的特征，通常只能用于重大创新上。需要进行周密思考和审慎分析，执行后很难调整或修改。特别需要注意的是，当努力开始产生成果时，创新者必须准备大规模地调动资源，快速迭代，以保持领导地位。

比如字节跳动最先推出的今日头条app，其实就是孤注一掷，通过算法推荐来改变用户获取信息的方式。当腾讯等巨头开始阻击的时候，字节跳动仍有足够的资源和迭代速度，于是该战略得以成功。

需要注意的是，创新者要避免“撇脂战略”（即舍弃低端市场），以及必须有意识降低价格。因为保持高价，会让新进入者有机可乘。价格的降维打击，往往屡试不爽。比如曾经杀毒软件在第三方赚钱的道路上岁月静好，但360杀毒软件来了，直接免费，改变了整个杀毒软件的盈利模式和市场格局。

攻其软肋战略，相对风险低一些。一种是完全市场导向的创造性模仿，以获取后发优势，这需要创新者对快速成长的市场有准确判断，比如日本企业擅长此道，摄影机、数字石英表，都是来源于创造性模仿，并获得了成功。

另一种是企业家柔道，属于风险率最低、成功率最高的方式。所谓“柔道”，就是借助对方力量，借力打力，满足领先者不重视的”利基市场“需求，以侧翼战，逐一攻下市场。其中的关键是，设法找到能取得最大成功、遭受最小抵制的突破口。

比如曾经贝尔长途电话定价高昂，折扣只提供给企业客户，一家公司看到家庭级需求，通过类似“零售”的方式，将折扣提供给了新的用户群，创造了新的市场。还比如早期的花旗银行，看到当时其他大的银行不愿意贷款给家庭和个人，推出了信用卡等消费金融服务，如今花旗银行已是美国最大的信用卡发行者，其他银行业务也悉数填充。

生态利基战略，是游击战，考量之一是在兵力上，与进攻战略所需要的兵力相对悬殊，目的是在小范围内获得实际的垄断地位，方式是尽量不引起巨头关注。

该战略方式有三种：一是“收费站”方式，目标市场是那些绕不开、刚需，但又规模有限的市场，比如罐头的密封圈；二是专门技术方式，围绕产品或服务，建立技术标准，需要在重大新发展的初期阶段，就立刻开始行动，比如博世给汽车厂商提供的先进引擎；三是专门市场方式，围绕市场的专门知识而建立，比如商标专利服务。

03

如何真正赢得顾客？

无论是创新还是企业家精神，最终的目的都是帮助企业赢得顾客。德鲁克曾有一句名言——企业存在的唯一目的，就是创造顾客。那如何创造顾客？该书后部分就探讨了这个本质问题。

首先是创造顾客所需的“效用”。创新者应该自问：对顾客而言，什么才是真正的“服务”和真正的“效用”？

需要注意的是，产品效用和产品使用价值并不一样。产品使用价值相对客观，但产品效用是完全的客户的主观感觉，甚至包含不理性的成分在其中，决定了客户对产品的接受度。可以借鉴俞军提出的公式：用户价值=新体验-旧体验-替换成本。

其次是定价问题。应该按照顾客实际享受的“服务”来定价，而不是根据产品本身来定价。也因此，价格反映的应该是消费者真正得到的“价值”，而不是供应商的“成本”。

比如吉列剃须刀，产品本身定价不高，但需要替换的刀片会相对贵一些，在用户看来却易于接受，因为刀片是在为每次剃须服务。

再则，应该适应顾客的社会和经济现状。创新者应该认识到，无论顾客买什么，都必须符合他们的现实情况。比如当收割机刚被发明时，尽管能提高农民生产力，但农民买不起，这就没有效用。直到其做了支付创新——分期付款，农民有了购买力，才真正成为了该收割机的顾客。

简而言之，企业家要想赢得顾客，三个思考层面必不可少——顾客需要怎样的效用？什么样的产品可以满足这样的效用？基于顾客现实情况怎么让他们更容易获得？

由此我们也能看到，留住顾客最好的方式，就是创新与企业家精神。

来源：创业邦

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