多元化战略

在经济飞速发展，竞争日益激烈的趋势下，随着企业 资本的逐渐积累，经营水平的逐步改善，大部分企业将发 展战略目标锁定到多元化经营上。许多企业在运用多元 化战略进行多元化扩张的过程中取得了不错的成绩，但同 时也有许多企业尝到了多元化扩张的恶果。多元化是一 把双刃剑，如何在企业发展进程中运用好多元化而不让它 拖累了企业的发展，是企业在进行多元化经营的过程中不 得不思考的问题。

2019，中国多元化企业集团崩盘启示录

2019年，一大批中国著名的民营企业集团，从年初到年末接连爆发资金链断裂新闻，陷入彻骨寒冷的濒临破产重组的困境，包括海航、三胞、丰盛、金盾、盾安、精工、银亿、新光。

这些大集团出事的最大元凶就是“多元化扩张”。

创始人先从事一个行业，从小公司做到该行业领先乃至成功上市。

创始人自信心爆棚，从产业经营转向资本经营，希望能在其他行业再复制第一个上市公司的成功经验。

由于各种因素，新进入的第二个产业也发展顺利，几年后又产生一家上市公司，这时集团创始人基本上就进入“天下英雄舍我其谁”的自信心爆棚阶段，于是就迫不及待地在第二家公司上市后，把该公司股票质押套现继续寻找第三个行业、第四个行业。

当发展到十年后，这些集团平均有了百亿资产和至少一家上市公司后，各种社会荣誉和光环纷至沓来，各大金融机构负责人争相给他们贷款，钱来的太容易了，于是老板们头脑发热加速扩张，左手尽可能从股市及银行、债市募资，右手尽可能寻找各热门行业的投资机会下注。

当中国经济狂奔猛进30年，终于在2019年进入实质性大调整之际，这些多元化扩张的民营大集团们，突然发现自己直接从酷暑进入寒冬。

瞬间各路债权人蜂拥而至上门追债，集团顿时资金链断裂，债务危机爆发。

企业集团管控体系

失败的原因

内生多元化和收购

多元化的实现方式有内生多元化和外部兼并收购，为了快速完成多元化布局，甚至出于快速提升企业估值的目的，很多企业都选择了收购来扩充产业布局，但是收购以后无法有效地进行企业整合，导致各个业务板块仍然各自为政，尤其是涉及到纵向多元化的收购中，上下游企业无法就内部交易价格达成一致，从而导致激励的扭曲、公司资源分配失衡等问题。除此之外，收购还面临着企业文化整合的困境。

知识体系和管理的局限性

企业此前经营过程中形成的企业资源都分布于主体业务，当进入新领域时，市场开拓和客户积累需要一个漫长的过程，才有可能在市场上形成自己的品牌效应，从既有的市场格局中分得一杯羹，比如说格力进军手机市场，到目前认可度都极低。除了企业资源以外，企业管理也是制约多元化战略的一个重要因素，原有领域形成的运营机制和管理体系在新行业的适用性可能是极弱的，而不适宜的管理往往带来的破坏是毁灭性的。

核心竞争力尚未形成便盲目扩张

我们要明确，多元化这个战略本身是中性的，他可能会给企业带来跨越式的发展，也可能将企业拖入深渊，或者无功无过，关键要看企业所处的发展阶段及多元化的方向。一个大企业在主业的领域已经占据绝对优势地位，并且主业未来的发展无法给企业带来持续活力的时候去涉足多元化是正确的，比如阿里巴巴集团最开始就是做购物，购物板块形成核心竞争力以后开始涉入金融（蚂蚁金服）、支付（支付宝）、体育（阿里体育）等领域，构造了自己庞大的商业帝国。但很多企业在尚未形成核心竞争力时便盲目进行多元化导致失败。

资金问题

企业实施多元化战略的前提必须有一条是，主业实现盈利，能源源不断的为企业输血，但是在多元化中，企业将资金投入到其他领域，造成主业的造血能力不足，缺乏持续发展的后劲，而多元化的产业往往在短时间内无法实现盈利，最终拖垮企业。

市场环境的变化

除了企业本身的原因，多元化能否成功跟市场环境的关系也十分密切。企业在实行多元化战略过程中，必须要时刻关注宏观经济形势、主业和多元化行业的变迁，春兰空调就为此付出了沉重的代价。春兰空调在上世纪90年代是空调领域的龙头企业，但是盲目开始多元化，先后进军重卡、电视等行业，但是重卡行业有解放、东风汽车横亘在前，2005年销量仅东风的3%；而电视行业本身就属于夕阳产业，再加上市场已经被国内外巨头瓜分，难以打开出路；并且主业空调领域先后被格力、海尔反超，最后惨淡收场。

企业核心竞争力

基于核心竞争力的多元化经营战略

企业多元化扩张的本源是企业核心竞争力的价值最大化的结果。以核心竞争力为基础的多元化经营策略，不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，核心竞争力的积极应用还是企业开辟新领域，建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业，实现战略重心转移，寻求不断发展，进行多元化经营的重要手段。

企业核心竞争力的价值最大化是由企业核心竞争力的内部性决定的。企业核心竞争力的形成也是诸多价值点的不断凝结、分离、再造的过程，这个过程也是企业核心竞争力的价值最大化的过程，即通过企业核心竞争力的价值不断发生扩张、转换和提升，将企业的核心竞争优势延伸到多个领域。

多元化企业就像是一棵大树，核心产品是树干和主枝，事业单位是较小些的分枝，最终产品是果实，而核心竞争力是提供营养的根系，形象地说明了核心竞争力对于企业开展多元化经营的重要意义。

因此，企业多元化战略的制定应该建立在对企业核心竞争力的分析和规划之上。

核心竞争力在企业多元化经营中起着十分重要的作用，它是企业进入多元化
领域取得持续成功的重要内因，成功的多元化经营是企业核心竞争力与市场机会的良好结合。

积累、保持、运用和发展核心竞争力是企业长期根本性战略。大量经营成功的企业表明，企业所特有的难以模仿的核心竞争力是企业进行多元化经营的基础和保障。

企业的多元化经营应以核心竞争力为基础使之得以巩固和加强。企业应依据自身情况在建立核心竞争力的基础上优化资源的配置，稳步实现多元化经营。

企业一旦形成了核心竞争力，就可能在某个领域建立起与众不同的竞争优势，同时通过管理创新、技术创新扩散到不同的产业，如充分利用核心技术可以减少新产品的研发费用，提高新领域的成功概率。

企业核心竞争力是低成本扩张的保障，低成本扩张可以在核心竞争力的基础上通过合作或者参与合作来实现。在合作过程中，抓住对企业发展最有力的关键环节并形成核心竞争力至关重要。

如果企业在对产品价格和顾客购买行为影响程度大或经济规模效应大的环节拥有其他企业无法拥有的垄断优势，就容易获得超额利润并成为整个产品生产经营的组织和重要参与者。

这样就有利于实现低成本扩张。海尔就是依靠以核心竞争力为中心的多元化经营战略，利用其强大的核心竞争力，专吃“休克鱼”，从而实现低成本扩张。

文章来源：集团管理研究院（公众号）

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