导读：成本是衡量企业管理水平的关键要素，成本能力也是实现企业经营绩效的基础。但企业不应追求最低成本，因为没有最低成本，成本只能合理。

中国“世界工厂”的模式长期以来将企业竞争力建基于廉价的劳动力成本之上。但一方面，原材料价格不断上涨，生产资料成本、人工成本等均不断增加；另一方面，面对可能带来的市场萎缩，对于制造业来说，无疑将是雪上加霜。

面对变化和挑战，中国制造业需要静下心来从内在的能力提升入手，而内在能力的最重要的显现就是：具有竞争力的合理成本。

让你的产品与服务符合顾客的期望

很多企业不清楚顾客的需求和期望，一味相信自己对于产品的理解。

一家冰箱生产企业的设计人员很自豪地告诉我，在他们设计的冰箱里，连螺丝钉都有12种，在他看来这是很有价值的事情，但从顾客的角度看，这些螺丝钉不会创造价值，产品和顾客期望没有连接在一起。

对于今天的制造企业而言，精益与精准是必须要学习和掌握的能力，环境已经不再提供粗放的资源给企业使用，企业不再可能仅仅依靠经验和制造能力就能够满足顾客的需求，企业需要做得更多，更加要和顾客去做互动，并了解顾客的期望。

我用一个观点来表达自己的想法：拥有和顾客一样的思维方式，无论是产品设计、技术创新、销售推动还是服务，都要从顾客的需求出发，而不是从企业产品本身出发，要和丰田一样选择精益制造，为“节省顾客的每一分钱”做出努力。

杜绝一切浪费

中国企业在生产力发挥、产能转换、管理成本、渠道效率、资金有效性等很多方面存在着浪费。人们一方面认为未来人力成本、原材料以及环境保护成本的压力很大，另一方面又沿着原有的管理习惯工作。

如果愿意在工作习惯上做出改变，这些成本都可以消化掉，只要企业持续地改善生产力，坚决杜绝一切浪费，这些价值就会被释放出来。

企业有太多可以改进的地方，能够提升效率的空间很大。选两个小的角度来做说明：

一个是“流程成本”。两个人交流之后半个小时就可以解决的问题，但一个流程走下来要经过至少三个人，同时还要三四天的时间。

第二个是“沉没成本”。这类似于女生的衣柜，女生很喜欢买新衣服，但在大多数情况下买来的衣服都挂在衣柜里，并且还是觉得没有合适的衣服穿，之后再不断买新的衣服。这些挂在衣柜里的衣服就是“沉没成本”。

三星集团大中华区总裁朴根熙，曾经分享了10年前三星度过亚洲金融危机的经验。“首先要保证现金流，同时要确保竞争力。一定要挑战极限式地降低成本。”据其回忆，当时为了压缩开支，三星节约到每一个细节。比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐，专务人员搭飞机只坐经济舱。“那时候三星的会议室里面都没有饮料，工厂里也不再发免费的制服，这些要自己掏钱来买。”挑战极限式地降低成本让三星在金融危机中脱颖而出，这足以给我们一个极佳的示范。

简化、简化、再简化

中国企业并不是缺少管理反而是管理太多；不是体系建设不足，而是系统能力不足；不是员工执行力不行，而是管理指令太多无法执行。

我自己一直希望企业能够把管理尽可能地简单化，为此还专门写了一本书《管理的常识》。很多时候我们没有发挥管理效能，是因为管理者把管理做得太复杂，事实上并不需要这样复杂，只要围绕着顾客需要的价值进行运营和管理。

管理就是两件事，降低成本、提高效率。

—— 彼得·德鲁克

在行业迅猛发展、赢利高涨之时，六和提出了“微利”经营的战略原则，帮助养殖户提升养殖效率的同时降低饲料价格。在“微利”经营战略下六和找到了最适合的简单的生产方式，并获得了丰厚的市场回报。企业和养殖农民实际上是一本经营账，消长与共。正如六和创始人之一效成先生所言：“价廉物美，千古商规。同样的商品卖便宜一些，同样的价格把品质做好一点，经营再无难。”

简化还来自于促进企业的合作与信息交流。企业间的合作和信息交流可以获得最重要的能力：快速的市场反应。成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客的所需价值，以低成本高速度满足市场和顾客的需求。

今天的苹果公司可以获得如此巨大的成功，一方面源于自己对于产品和顾客的理解，另一方面得益于合作的伙伴，当数以万计的开发企业协同在苹果的平台上，共同分享顾客的信息，共同满足顾客的需求，共同提供全新的顾客体验的时候，苹果也就成为这个巨变时代的领导者。

而最具示范作用的是沃尔玛公司，它的竞争力来源于被其命名的“高效消费者回应”。沃尔玛关注每一天顾客消费的需求，把这些信息分享到所有的供应商中是其取得成功的“快速反应”的首要因素。通过销售信息与供应商的直接联系，沃尔玛与供应商一起高效地为顾客服务，从而获得持续的、强有力的竞争地位。

把最佳人才摆到最靠近行动的前线

正如德鲁克先生所指出的那样，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。作为领导者，你必须认识到你的员工能够做出的潜在的贡献，并且让他们得到发展。

“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。”

—— 盛田昭夫

任正非曾写过一篇非常著名的文章“让听到炮火的人做出决策”。通过这篇文章，可以了解到任正非和华为如何激发出企业的创造能力：贴近一线的员工可以做出决策，企业信赖一线员工所做出的决策。

依赖于员工，依赖于优秀的人才，企业才可以从根本解决所面对的所有挑战实践。在这样认识的基础上，把优秀的人放在一线，放到最靠近行动的地方去。我之所以强调这一点，是因为在很多企业的管理中，优秀的人往往被提拔起来，放在二线，放在离顾客最远的地方，这不利于企业的增长和赢利。

企业必须真正了解一线员工到底掌握了什么技能，因为一线员工决定着公司的成本、品质和销售量。所以我一方面坚持需要优秀的人放在一线，一方面认为一线员工不能够轻易被调整。

管理者必须了解员工掌握的技能，这些技能是否被合理使用，同时还必须保证最有能力和水平的员工留在一线，让员工的积极性和创造性充分发挥，以获得顾客称赞的服务品质，从而获得与顾客在一起的机会。

来源：春暖花开号
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