管理这一门艺术发展到今天，已经产生了非常多的管理手段和管理机制。除了我们经常在讲的绩效管理，此外还有开除、激励、调薪、表扬等管理机制。但我认为如果要维持公司往前发展的状态，不断适应市场的挑战，最有效的还是绩效管理。

在绩效管理中，有定目标、追过程、拿结果三板斧，与之配套的是奖优罚劣。因此管理者面临的第一个问题就是我们该如何定目标，目标定多少才最为合适。

如果目标定低了，员工太容易完成，没有挑战性，也不能给员工带来成就感。但目标定高了，下面的人又没有士气，而且很难完成。所以定一个好的目标非常关键。

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在我看来，定目标时，我们定的目标要像大炮一样，打得又准又远。这也意味着我们所设置的目标不能够太小，我们定的目标一定要跳一跳才能够得着。如果设置的目标没有挑战性，员工永远不会得到成长。

当年马云的做法很有代表性，阿里的村淘计划其实就是个农村计划，做了一年后，团队当时有6000人。第二年做预算的时候，负责人拿到的目标更高。为了达到目标，负责人决定扩张，采取新增人数的办法来完成目标，因此向上报了12000人，人数变成了原来的两倍。

结果马总不仅没有拍板，马总还告诉他，要是早知道你有6000人，我会让你的人更少，最后人数卡到了6000以内。

马总之所以拒绝他，是因为他相信创新是高目标倒逼出来的。如果只是靠增加人数来完成目标，一点也不性感。而一旦目标高了，当你用增加人、增加工作时长、增加品类都无法解决时，这时候才会逼迫你用创新的方式实现爆炸性增长，最后完成目标。

因此我们在设置目标时，目标也要尽量高一点。但同时也要注意尺度，不能过高，如果员工一看见目标就气馁，而且持续达不成，会非常影响团队的士气和管理者的威信。

定了目标后，管理者也要提供相应的配套资源。千万不能定完目标后就不管了，要尽可能帮助员工，为员工提供一些必要的支持。

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当你定了一个目标之后，你首先要解决的就是员工想不想干的问题。如果拿到一个目标，员工觉得这是老板的目标，跟自己没有关系，那么最后一定是完不成目标的。

我们不妨把一个员工比作最小细胞单元，管理者肯定都希望能够激活每一个细胞，大家都知道自己的目标以及定位，所有的人加起来就是公司的大方向，最终完成企业的经营目标。

所以你一定要关心员工想要什么，要视人为人，不能把员工当做工具和空气。当你知道他们想要什么，并且辅以配套的激励，他们才会积极努力地奔向目标。

经营者和管理者一定要尽最大的努力，让目标成为团队所有人的的目标。而且绝不是靠简单下命令来定目标，倘若员工不认可目标，也等同于他没有目标。简单粗暴的命令并不能让目标得以有效的完成，反而会让他们产生抵触心理。管理者要激励员工，调动员工的积极性，让他们主动去完成目标。

稻盛和夫在京瓷还小的时候，曾经采用过一个方法：瞄准十亿日元的目标，如果达成，全员到香港旅游三天，达不成，全员去寺庙修行。结果大家一阵猛干，高目标顺利达成，于是京瓷包了飞机，全员到香港三日游，借此又将组织和员工紧密的联系在一起，没有发生断裂。

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定目标既要自上而下，也要自下而上。下属可以先定一个目标，再找自己的老板探讨，告诉老板为什么要定这样的目标，理由是什么。而管理者给你拍下一个目标后，你也可以去找你的老板，问为什么目标要这么定，你要去理解老板给你的目标以及给目标的原因。

在定目标时，一定要有一个空间。这个空间不是为了双方讨价还价，而是和老板深刻的理解这个目标，并且科学的制定目标，所做的一切动作都是为了让目标能够得以达成。

因此我们定的目标一定是要双方都认可，当一个员工最终认可自己的目标，也等同于他本人做出承诺。最终就会从老板的目标转移到个人身上，变成他自己的目标。

假设一个员工上个月完成了100万的销售目标，新的一月定目标时，他和他的老板共同定的目标是150万，他会非常兴奋的去完成目标。如果没有经过沟通，是领导利用职位的权力拍下的目标，并且他不认可，那么他一定不会去尽力完成。尽管目标都是150万，但两者之间有非常显著的区别。

双方都认可的目标，更公开透明、自发自主，既有利于员工，也有利于企业，是一种双赢的智慧。

一旦确定了目标，管理者一定要有要性，表现出达到目标的欲望与决心。

如果管理者的态度比较含糊，既可以达到目标，如果没有达到，差一点也没有关系。那么员工感受到管理者的态度后，在执行的过程中也不会有强烈的想要达成目标的愿望，最后动作一定会变形。当你重视什么，你的员工才会更重视什么，这一点我们应该明确。

所以定目标非常重要，我们定一个有挑战性但又绝非不可能完成的目标，基本上成功了一半。

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