作者 | 胡浩 

来源 | 胡言非语

ID | hutalking

职场需要你做自己的主人

时代在变化，我们每个人都明白，但并不清楚到底变化带给自己什么要求，所谓的压力也只是笼统感觉，多数人依然以“个体自然”的方式延续着每一天的早出晚归。

绝大多数人不懂得如何经营自己的职业生涯，更不知道自己每一天的工作行为最终会带来什么样的“灰犀牛”事件。

看看下面这两段文字：

“在20世纪60年代、70年代，甚至80年代，经理人成功的秘诀就是：看准一家好公司，进去后好好干，而公司也会有所回馈，但现在可不同了。

全球化和信息革命对每个人的生涯规划都有致命的影响。没人欠你一个饭碗，你必须自己当家。你每天都得和上百万的人竞争，得想办法提升自己对工作的贡献，加强自己的竞争优势。你需要随时学习并适应新环境，必要时可能还得从这家公司跳到那家公司，或是从一个产业跳到另一个产业… … 关键就在于你要认清，只有你是自己的主人，如此你才不会成为这场硬仗的牺牲者。”

这是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫所写，很清楚的说明了职场人谋求发展的关键点：只有你是自己的主人。

如果你没有意识到这一点，就会陷入到日常的繁忙中，看似很努力地奔波着，忙于应付各种工作，有一天却面临淘汰，于是只能在抱怨和郁闷中寻找下一家，直到职业生涯的结束。

人们往往并没有意识到，自己在持续了多年的职业生涯中，居然没有把自己当主人，多数情况下是无意识地行动着。

要知道，工作时间久，不代表你就拥有高价值的经验，并且在竞争变得无比激烈的职场中，经验早已经不是唯一获胜的因素了。

三个问题的反思

如果要经营好自己的的职业生涯，那就必须要在以下三个方面进行思考，发现问题并做出改进。

第一、你是否留意过自己的产能水平？

对于产能这个概念的认知，似乎总是被局限在了生产环节上，但却是每个职场人应该时刻思考的问题：

我今天的产能是什么？

我做了哪些努力来提升自己的产能？

这与完成KPI是截然不同的概念，因为KPI对于绝大多数人来讲已经是一个被动的产物了，而你要做回自己，则要全力追求进步，提升自己的产能，KPI则成为了附属输出物。

这个问题对于管理层的意义，要远远大于基层，因为管理层已经习惯于向下属要结果，总是在监督别人的产能，却容易忽略自己的产能是什么。

在审核企业中高层年度工作计划中发现，他们极其擅长将自己的目标用各种办法“转移”和“分解”到下属的头上，不论下属是否理解和接受，但在计划中却难以看到他们自己要干什么。

当结果还算好的时候，就成了管理有方，而结果差强人意了，则一定可以找到“承担者”。

产能并不是凡事都有经济类结果，而在于是否对组织有意义，管理行为当然应该是有产能的。

由于忽略产能，管理者们极其容易陷入低效之中：

一次没有进行事前准备，且冗长而没有结论的会议，就是没有产能或低产能的行为；

对于工作要求模棱两可，却让下属全力以赴，更是低产能的行为；

直接下属的工作状态出现了问题，本应直接沟通，却端着管理者的架子，请人力去沟通；

… … 

这样的管理者，已经悄然走进了职场危机之中。

要知道，中层人员的淘汰率远远高于普通职员，并且中层人员更换工作中间的等待时长也数倍于普通职员。

聪明的管理者，并不是去靠管下属的行为和要结果来填充自己的职业生涯，而是非常清楚自己应该有哪些行为，能够有什么产能？在这样的思考下，才会发生有效的管理行为。

 第二、你与组织的紧密度到底如何？

虽然工作每天都在干，但就像在玩一场固定地点和固定动作的游戏一样，这并不代表你和组织的紧密度很好。

那些总处在淘汰边缘的人，喜欢这样说：“这个公司环境不好，没法好好干，如果跳到另外一家好企业，我一定表现好... ... ”

但你会发现，他永远找不到所谓的“好公司”，也永远没有好的表现，总是与组织若即若离，处在拿一份薪水干一分活的状态。

当然，我们的职业生涯中可能会经历数家企业或其他类型组织，但那些能够不断提升的人，都懂得加强自己与所处组织保持高紧密度关系，即使只在这个组织里工作短短数月时间，因为这是职业化的表现。

可以通过这样几个问题来自行判断，你与组织的紧密度如何？

1. 你认为自己的工作是否无关紧要？

2. 你总是习惯于等待上级或者其他人来告诉你该做什么？

3. 你认为自己是否在组织中重要？（即使操作工人同样对组织具备重要性）

4. 遇到问题时，你是否习惯于旁观？

经过大量的职场人调研，我们得到了这样的结论：

认为自己的岗位重要，且与公司的经营有紧密关系，这样的人往往主动性较强、富有责任意识，能够有较高的绩效水平。

而那些虽然同样八个小时都待在岗位上，却与组织没有紧密度的人，习惯撇撇嘴，耸耸肩地表示：“公司有我没我一个样，我这个岗位无足轻重，公司自然有那些高薪水高职位的能人来撑着... ... ”。

这样的人职业通道都早早停步了，他们与组织的关系仅仅是一份劳动合同，毫无紧密度可言。

但他们不懂得一个现实：你与组织没有紧密度，组织又为何要带你一直走下去呢？

这是每一个遇到职业瓶颈，有着诸多抱怨的人，首先应该思考的问题。

第三、你的“新”动力在哪里？

曾经读过一篇文章，里面有这样一段话：

“有的人工作超过十五年，为自己拥有的经历、经验以及组织里“老人”的形象而沾沾自喜，殊不知他们并没有增值，知道被淘汰的那天，也不会明白自己只是在复制了入职三五年时获得的能力而已。”

仔细读来，的确戳心，但事实如此。

经常说35岁危机，但危机真的在于年龄吗？

实际上他们在28岁，甚至更年轻的时候开始，后面都在不断地进行简单重复，只是用以前积累的经验和技能来解决未来的一切问题。

身体还在忙，脑袋也在转，但成长却早已停步了。

必须要学会问一个问题：你是不是总在学习新知识或者尝试新方法？

尤其是在早已经烂熟于胸的工作中，能够对此问题有肯定回答的，都不会差。

而被淘汰的人，就是倒在了自己最熟悉的地方。

其实，也不会被彻底淘汰，还可以找到很多能发挥既有能力的工作，A公司不需要了，B公司总是需要的。但一步步这样走下去，最终只能PK性价比了，一旦有性价比更高的人选，你就会总是被淘汰。

抱怨被年轻人替代的人，可以好好思考一下。

必须要在按部就班中寻找“新”的地方，但这种突破也是有悖于人性的，因为人的潜意识里会首先选择或者习惯于使用过去用的还不错的方法，挑战安稳的现状是很难的。

但你不去自己挑战，就会被别人挑战。

很多企业学联想的复盘法，但没学好，因为他们更多的是在找成败之因，甚至责任的归属。

实际上真正懂复盘的人却是在找“新”。

为什么这么说呢，首先复盘并不是批判或者找责任人，而是在一个项目/任务完成后再从头到尾来梳理，为什么当时会做这样的选择？为什么会用这个方法？为什么是他去做？错误是怎么发生的？成功的原因能不能延续到别的项目上？有没有用到新的方法？有没有新的成功？... ...

复盘，其实就是用“新”的眼光来审视早已经熟悉并完成的工作。

如果你没有“新”动力，就会对工作丧失兴趣，没有了新的知识进入，你就只能不断重复，直到过时。

如果不能持续学习，如果没有对熟悉的工作依然抱有创新的态度，那你过去成就再高也没用，因为最多就是从高一点的地方往下滑而已。

这方面不用浪费文字来大写特写，举个简单的例子，为什么有的餐厅服务员一直态度冷冰冰地“坚守岗位”？而那些让你感到舒服，灵活帮你解决了问题的服务员，却不久后升职或消失了？（他们总是很快就被挖走了，食客中也会有很多服务业老板）

同样的工作，有人眼里是黑白的，而有人是彩色的，并不断让它变得更好。

我从来不认可35岁危机这个说法，最大的危机来于自己。

身边有很多50岁，甚至60岁仍然是组织核心力量的人，他们没有别的诀窍，也存在着各种各样的毛病，但他们之所以富有价值，恰恰是做好了本文中提及的三个方面：

1. 审视并努力提高自己的工作产能；

2. 哪怕就工作一天，也要尽力提升与组织的紧密度，这就是职业态度；

3. 不断给自己赋能，学习新知识新方法，并不断打磨那些烂熟于心的工作；

当然，如果你是管理者，要让自己的团队做到这三点，则必须要掌握让他们拥有持续努力的动力策略。

这并非是指团建活动和优秀奖金之类的刺激，毕竟人的心里都会有一种把得到当作必然的“本事”，也会对很多目的明显的刺激活动感到疲乏，方法也会有无效的那一天。

正如很多团队成员已经提到聚餐就头痛了，还谈什么动力呢？又怎么能做到提升产能、提升紧密度和求新呢？

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