作者|见秋

永辉超市近日发布预亏公告，预计2025年净亏损21.4亿元，这已经是其连续第五年亏损，也是调改后连续两年亏损。

这既反映出了企业在调改过程中“形似神离”，导致这场被寄予厚望的转型反而成了亏损的加速器，也揭示出了传统零售行业在调改热潮下普遍存在的错位模仿困局。

2025年预亏21.4亿，关闭门店381家

近日，永辉超市发布了2025年度业绩预亏公告，预计归属于上市公司股东的净利润亏损21.4亿元，上年同期亏损14.7亿元；预计归属于上市公司股东扣除非经常性损益后的净利润亏损29.4亿元，上年同期为亏损24.1亿元。

这已是其连续第五年亏损，据相关财报数据显示，2021-2024年归母净利润分别为-39.44亿元、-27.63亿元、-13.29亿元、-14.65亿元，加上2025年预亏的21.4亿元，五年累计亏损超116亿元。尤其是其在学习“胖东来模式”的第二年，亏损同比反而扩大了45.6%，这与企业全年大力推进的质量增长战略形成了强烈的反差。

公告称此次亏损主要原因是2025年进行了重大的经营战略调整，包括门店调整、供应链改革和对外投资及资产减值。供应链改革的短期混乱导致缺货与毛利率下滑，叠加境外投资亏损2.36亿元、长期资产减值1.62亿元。

在门店布局方面，报告期内深度调改了315家门店，并关闭了381家与公司未来战略定位不相符的门店，所涉及的资产报废损失、停业装修营业收入损失、一次性开办费投入、因停业装修产生的毛利额损失等，以及关闭门店所产生的资产报废损失、人员优化离职补偿、租赁相关的违约赔偿等带来超12亿元的直接损失。

零售企业想要转型确实需要投入一定的资金，但永辉的转型成本远超行业平均水平，中国连锁经营协会2025年行业报告显示，81%的商超选择门店调改寻求增长，且90%以上的调改企业实现业绩增长。这些企业的调改成本均控制在营收的3%-5%区间，而永辉2025年营收预计不足700亿元，仅门店调改与关闭就产生12亿元损失，再加上供应链、投资等方面的亏损，转型成本直接吞噬了全部利润。

这与其前些年快速跑马圈地导致现金流承压有关，也与自身缺乏对胖东来模式内核的深刻理解密不可分，在调改过程中既未能吸收胖东来模式的精髓也未结合自身特点重塑增长内核，反而将资源消耗在与自身战略不匹配的表层改造上，导致亏损加剧。

调改激进，成本转嫁给消费者

伴随着大型会员制商超、即时零售、零食量贩集合店等新兴业态快速发展，传统零售大卖场形式发展大不如前，即便是头部企业也面临增长困境。在这样的背景下，调改成为了零售企业的共同选择，早期也确实有个别企业凭借调改获得了增长，于是在2024年5月永辉正式启动胖东来模式调改，优化商品、调整陈列、提升员工激励等一系列举措落地。

部分经过调改的门店，如郑州信万广场店，短期内客流与销售额确实出现了显著增长；还有官方数据显示，调改店客流平均增长80%，60%的调改门店盈利超历史峰值，天津某调改后的门店确实取得了单店年销4亿元的亮眼成绩，即烹、即热、即食商品占畅销榜45%，线上客群占比显著提升。

初期的客流暴涨、股价上涨，让企业陷入了转型成功的短期幻觉，随即加大了调改力度，从2024年6月首家调改店开业到2026年初完成315家门店调改，调改节奏明显过快。作为重资产转型，每家门店的调改投入包括硬件设施更新、动线重新规划、设备采购、人员培训等多项开支，仅去年门店改造、停业毛利损失、关店补偿等成本合计超18亿元，这便加剧了企业的资金链紧张与经营压力。

而且调改后成本上涨没能同步转化为持续的营收增长，不少消费者在社交平台表示越改越贵，比如几根油麦菜包装后售价7元，甜甜圈从9.9元涨到13.8元，部分肉类价格接近本地商超两倍等等。这与其主打的天天平价相违背，不仅没有吸引到新的客流，还进一步削弱了老顾客的购买意愿，形成了“环境升级—成本增加—价格转嫁—客流流失”的恶性循环。

这也揭示了一个零售业普遍问题，重资产改造需匹配精细化运营和成本控制能力，当企业将战略成本简单转嫁给消费者，而未能通过效率提升或价值创造来消化时，即便硬件再升级，也难逃消费者用脚投票的命运。

全国与地域，基因冲突天然存在

胖东来能取得今天的成绩，与其产品的高性价比有着密切联系，但能做到高性价比是其根植于河南区域的生态壁垒，而永辉作为全国性商超，发展底层逻辑是规模效应与标准化复制，这与胖东来的地域深耕基因天然相悖。

在供应链层面，胖东来的生鲜直采比例高达92%，80%商品来自河南本地，生鲜供应链显著特点12小时从田间到货架，这使得生鲜损耗率仅0.3%-2.8%，远低于行业平均水平的5%，便形成了显著的成本优势。

而永辉超市门店覆盖29个省份，供应链体系需要适配不同地域的消费习惯与物流条件，难以像前者那样实现高比例的本地直采与短链配送，而漫长的物流半径让生鲜损耗率居高不下，导致供应链跟不上全国门店的调改节奏。

而且不同省市的租金水平、消费能力、人口密度差异较大，这都会影响门店的盈利模型，比如一线城市核心商圈租金占营收比重较大，调改后若想保持低价策略，毛利率空间将被进一步压缩；而三四线城市虽租金较低，但单店客流量有限，难以覆盖调改带来的固定成本摊销。而胖东来门店集中在河南地区的新乡和许昌两地，对各区域的消费偏好、租金成本、物流节点都较为了解，能针对性优化单店模型。

管理模式的基因差异也加剧了冲突，胖东来的家族式管理模式使其决策链条较短，创始人直接参与一线运营决策，能快速响应本地市场变化；而永辉作为上市公司，层级繁复的管理架构难以支撑这种灵活的区域化决策。胖东来这种“小而美”的布局使其能够将精细化管理渗透到每个服务触点，永辉则难以复制。

这种全国布局与地域深耕之间的天然基因冲突，是其调改后亏损扩大的核心症结之一，也给接下来想要调改的企业提了个醒，若强行将区域成功的要素植入全国性体系，而不改变底层的组织架构与成本逻辑，很可能事倍功半。

员工福利提高，但执行层面撕裂

胖东来的“服务”备受消费者称赞，不仅在商品上标签标注赏味期、供货方、检测员电话以及无理由退换服务，还有免费擦鞋、宠物寄存、医药箱等便民服务。在购物过程中服务人员的态度也始终热情耐心，社交平台上不少人发帖子赞扬。

这种优质服务的背后是企业对员工的高福利，在薪资上2025年员工平均月薪超9000元，远超行业平均水平；基层年休假30-40天，还设立了不开心假、5000元委屈奖等人性化关怀，此外还有完善的五险一金、节日福利、员工体检、子女助学补贴等，这种“以人为本”的管理理念，让员工对企业产生强烈的归属感和认同感，从而自愿将这份温暖传递给消费者。

永辉在调改过程中也将善待员工写进了转型纲领，比如调改门店的基层员工月薪普遍上涨30%-50%，北京石景山店最低月薪从4000元提升至6000元，员工人均薪酬从2023年的8.07万元提升至2024年的9.25万元，同时承诺缩短工时、增加带薪休假、翻新员工休息室。

但在实际执行过程中却出现了严重的撕裂，不少员工吐槽，调改后工作量激增，考核标准严苛，比如迟到十分钟扣款、玩手机扣1500元分红、未主动问候顾客扣分，加班无加班费成常态等。这便导致基层怨气横生，这种情绪导致工作主动性下降、服务机械化，甚至加剧人员流失，有数据显示2025年前三季度其员工流失率高达40%。

这也反映出其在调改过程中只学到了皮毛的本质，胖东来的核心是员工-商品-顾客的正向循环，高福利让员工有归属感进而用心服务顾客，顾客的信任又带来高复购和高客单价，形成良性生态。但模仿者只停留在表面模仿上，涨了工资却没建立匹配的激励体系，没真正理解“服务的本质是用心”。

物理空间存在差异，商业模式难落地

胖东来实际上是以超市为引流工具的商业综合体运营商，比如许昌天使城中集多业态为一体，涵盖百货、超市、电器、电影、电玩、茶叶、医药、餐饮。在这样的模式下超市起到引流作用，即便是花费高成本提升超市消费者的购物体验，也能通过商场内其他商户的租金实现盈利，形成“超市引流-多业态变现”的良性闭环。

而且胖东来的门店位于在新乡、许昌这样的二三线城市，不仅竞争压力较小，前期成本投入也较低，利润大量用于员工福利与消费者让利，进一步强化性价比优势。而永辉多数门店位于一二线城市，不仅面临更高的租金成本和更激烈的竞争环境，且多数门店均为租赁性质，需承担高额租金支出，年报显示近年租金支出超15亿元。

模仿者与被模仿者在物理空间上存在根本差异，受限于物业条件，业态创新空间狭窄，购物中心在引入传统商超时已规划好其租赁面积和位置，其运营范围有着严格限制，无法自主决定在超市旁引入一家特定小吃档口，也无法将生鲜区与外部休闲区打通。任何超出租赁范围的创新都需要与物业方进行复杂谈判且往往难以实现，这就导致体验感大打折扣。

运营自主权也严重受限，作为租户，传统商超的营业时间、外立面设计、营销活动范围乃至物流动线等方面，都需遵守购物中心的统一管理规定，难以实施需要改变公共空间或联动其他商户的深度运营策略。

这类商超作为单一租户只能依靠商品销售本身实现盈利，一旦为模仿胖东来模式而增加服务投入、优化供应链成本，就只能通过提升商品售价或压缩毛利率来平衡，而这又会直接影响消费者的购买意愿，形成成本与客流的负向循环，受限于这些因素，模仿者难以实现真正的业态创新。

亏损并非个例，转型仍处深水区

在传统零售行业增长趋缓的大环境下，以永辉、家家悦、步步高等为代表的传统商超纷纷启动门店调改计划，从商品结构调整、环境装修到服务话术等对标胖东来，并在此过程中投入了不少资金和精力，但亏损却几乎成为行业常态。

比如西本土区域超市品牌美特好早在2024年上半年就开始筹备全面模仿胖东来，开业初期确实因为服务、商品活动以及差异化商品、具有现场感的热食等特色吸引了相当的客流，为了提升员工服务的积极性也将员工工资也从原来的4000元提升至4400元，但不到一年的时间门店亏损就超过千万元，并于近期关张，现在当地的神农集团接手。

物美集团自2025年3月启动调改，据其向外宣布的数据，这些门店深度借鉴胖东来模式，商品结构接近其80%，商品上新率达到70%，员工涨薪33%-50%，虽未向外披露调改门店的最新经营数据及盈利情况，但其嫁接式的商品策略并未形成系统性竞争力、老员工留任率较高以及社交平台上也有不少消费者吐槽调改后价格贵等都是显著问题。

因为这些模仿者在硬件和软件上追求形似，比如模仿陈列方式、扩大生鲜面积、增设体验区、张贴充满温情口号、要求员工微笑、使用礼貌用语、提供基础便民服务等，但大部分都没有做到神似，并没有理解胖东来能够火起来背后的商业逻辑和组织能力。

这标志着中国零售业的转型已进入“深水区”，企业必须进行痛苦的自我剖析与系统重构，构建一套独特、自洽且可持续的商业逻辑与组织体系，虽然这条路远比复制表象艰难，但也是走出普遍亏损困局的唯一途径。

坚持长期主义，从复制模式转向重塑内核

在这场调改风潮中也有不少取得阶段性成果的案例，比如润兴万家三年来实现了跨越式增长；儒原展现出强劲的增长动力，2025年增幅达到35.06%，较前两年稳步提升；嘉百乐在2023年启动调改实现高增幅基础上，2025年增幅回升至22.20%；邻你生活、氿悦里、真实惠、佳和等企业，在2025年也保持了双位数的同店销售增长。

这些案例的共性在于它们并未盲目复制胖东来的表层模式，而是聚焦自身基因，构建了从“员工-商品-顾客”的正向循环，比如某企业通过重建薪酬体系与激励机制，员工平均收入实现阶梯式提升，在休假和工作市场方面也做出了调整，大幅提升了员工幸福感，让其在服务过程中投入了更饱满的热情。

在商品布局上不仅围绕民生需求构建科学商品体系，还严格对标优秀企业的品质把控体系。在服务与商品的共同辅助下顾客的体验得以形成，这种超越交易的人情味与信任感，能够转化为较高的顾客忠诚与口碑传播，从而带来稳定的客流与销售。

这指向了未来零售企业竞争的变化，核心竞争力将不再简单取决于门店数量的规模扩张，而在于单店质量的深度与顾客关系的强度，也就是信任经济，几乎成为各行各业的共识，比如董宇辉构建的信任经济让其直播间持续创造高转化与高复购；胖东来多打造的信任经济让其在大环境不佳的情况下转化为234亿销售额的快增长。

但想要实现并不容易，需要传统商超企业沉下心来打磨底层能力，不仅要基于自身的规模、区域布局与资源重构供应链，降低流通成本，还需要匹配与之对应的激励体系，真正激发组织的活力。

行业思考：永辉超市连续五年亏损以及行业跟风调改普遍亏损，揭示出传统零售企业转型形似神离的现状，未来这些企业还需摒弃简单复制，转向长期主义的内核重塑，构建员工-商品-顾客正向循环与信任经济。