来源｜读商时代（中访网旗下品牌）

7月2日，金种子酒的一纸辞职公告，让白酒行业为数不多的女将何秀侠再次站在聚光灯下。这位以"侠女"风格闻名的职业经理人，在改革攻坚期突然转身，从徽酒战场回归华润啤酒总部。三年前临危受命空降时，她带着华润系的市场化基因闯入地方国资控股的老牌酒企；三年后离去，金种子虽未完全走出亏损泥潭，却已在华润烙印下完成从"输血"到"造血"的底层蜕变。这场未竟的改革，既留下了清晰可见的重构轨迹，也抛出了关于老牌酒企转型的深层命题。

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何秀侠自带破局者基因

2022年的金种子，正处在近十年最低谷。这个曾凭借柔和系列年销过亿瓶、跻身行业第八的徽酒代表，在连续多年业绩下滑后，2021年营收仅有12.11亿元，净利润亏损1.66亿元，中低端标签缠身，在古井贡、迎驾贡主导的安徽浓香战场中渐显颓势。此时华润以战略投资者身份入局，49%的股权占比背后，是对这家老牌酒企"产品底子厚、渠道待激活"的价值判断。

何秀侠的到来，自带破局者的基因。30年酒业生涯中，她从基层销售员成长为华润雪花多区域总经理，经历过啤酒行业最激烈的并购整合，深谙"用市场化手段激活存量资产"的门道。安徽市场更是她的主场——早年在圣泉啤酒的历练，让她对江淮地区消费者口味、渠道特性了如指掌。这种"本土经验+央企方法论"的双重特质，成为她破解金种子困局的关键密码。

当时的金种子面临双重死结：一是香型赛道拥堵，在古井贡、迎驾贡占据绝对优势的浓香领域，继续内卷无异于以卵击石；二是品牌价值塌陷，100元以上价格带长期缺位，消费者认知停留在"平价口粮酒"。何秀侠团队的破局思路颇具颠覆性：跳出浓香红海，押注创新香型馥合香，在次高端市场撕开缺口。

这一决策在当时争议不小。馥合香作为2020年推出的新品类，融合浓香、酱香、清香三种基酒，虽有"一口三香"的差异化，但市场教育成本高昂。何秀侠的底气来自华润体系的支撑——她推动的"啤酒+白酒"渠道联动，将华润雪花在安徽的600余家啤酒经销商筛选优化，最终100家优质商嫁接金种子产品，让终端覆盖从4万家暴增至22万家。这种"借船出海"的打法，为馥合香铺设了快速触达消费者的通道。

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重塑进行时

华润系对金种子的改造，绝非简单的资金注入，而是一场触及骨髓的基因重组。在何秀侠主导下，改革沿着"组织-产品-供应链"三条主线同步推进，形成环环相扣的重塑链条。

组织架构的手术刀首先落下。针对金种子原有管理体系层级冗余、市场响应滞后的问题，她将销售系统拆分为品牌事业部与区域战区，推行"总部-省区-城市"三级扁平化管理，把决策权下放到一线。这种调整借鉴了华润雪花"区域精耕"的经验，使安徽大本营市场的反应速度提升40%，经销商订单响应周期从7天压缩至3天。

产品端的减法同样彻底。金种子曾有上百个SKU，多数产品同质化严重，资源分散。何秀侠团队大刀阔斧砍去60%的冗余产品，构建起"馥合香（次高端）+柔和种子酒（中端）+头号种子（大众）"的三级体系。其中馥合香系列持续扩容，从最初的馥7、馥9延伸至馥16、馥30，价格带上探至698元，完成对188-698元次高端区间的全覆盖。数据印证了产品升级的成效：馥合香占比从2022年的9%跃升至2024年的29%，三年间提升20个百分点。

供应链的优化则体现了华润的体系优势。通过导入华润供应链管理系统，金种子在原粮采购环节实现集中招标，酿酒辅料成本降低12%；仓储环节采用智能调度系统，库存周转天数从98天降至65天；生产环节引入精益管理，2024年生产成本同比下降8%。这些看似细微的改进，在行业深度调整期成为重要的成本护城河。

渠道改革的成效最为直观。除了借力华润啤酒渠道，何秀侠团队推出的"顺价销售+库存红线"制度颇具创新性——通过设定每个区域的合理库存阈值，避免经销商窜货压价；同时缩短费用兑付周期，将传统的季度结算改为月度兑现，极大提升了渠道信心。一位合作20年的老经销商坦言："以前最怕压货和费用拖欠，现在库存周转快了，资金活了，敢进货也敢推广了。"

值得注意的是，改革并未忽视基础产能建设。在行业普遍收缩投入的背景下，金种子基酒产能从2022年的1万吨提升至2024年的1.8万吨，增幅达80%。这一布局看似与短期业绩无关，实则暗藏深意——基酒储备是白酒企业的核心资产，产能提升为后续馥合香放量提供了品质保障，也彰显了华润系对金种子长期价值的信心。

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未竟之路

尽管底层重构初见成效，但金种子的转型仍处攻坚期。2024年营收9.25亿元，同比下降37.04%，归母净利润亏损2.58亿元，连续多年的亏损态势尚未扭转。何秀侠在业绩说明会上的坦诚直言道出症结："规模未达盈亏平衡点，产品结构不优导致毛利率偏低。"这一现状折射出老牌酒企转型的共性难题——改革效能释放往往滞后于投入周期。

从行业视角看，金种子的转型困局具有时代烙印。2022-2024年恰逢白酒行业深度调整期，消费降级导致次高端市场增速放缓，安徽作为竞争最激烈的区域市场之一，古井贡、迎驾贡等头部企业纷纷加大促销力度，给金种子的价格体系带来巨大压力。馥合香虽有差异化，但在300-500元价格带仍需与古井贡年份原浆、迎驾贡生态洞藏等成熟产品正面交锋，市场教育难度远超预期。

何秀侠的离去，让这场改革的延续性成为焦点。公告显示，副总经理刘辅弼将代行总经理职责，这位同样来自华润系的高管，能否延续既定战略？从目前信号看，金种子仍在强化馥合香布局，今年上半年推进的"1225"工程，通过聚焦10个核心城市、20个重点县，进一步夯实基地市场，这与何秀侠时期的"区域精耕"思路一脉相承。华润系管理团队的稳定性，成为改革不跑偏的重要保障。

更深层的启示在于，央企与地方国企的融合之道。金种子的实践证明，市场化机制注入并非简单的"换帅换将"，而是需要在尊重地方文化基因的基础上，嫁接先进管理经验。何秀侠团队既保留了金种子的酿造工艺积淀，又通过华润的渠道、供应链体系激活潜力，这种"存异求同"的融合模式，为同类企业改革提供了参考样本。

评价何秀侠的三年任期，或许需要跳出短期业绩的单一维度。若以"止血"论，金种子仍未摆脱亏损；但从"造血"看，其基酒产能提升80%、馥合香占比突破29%、终端网络扩容至22万家，这些指标标志着企业已具备可持续发展的基础能力。就像一位经销商的评价："现在的金种子，渠道顺了、产品亮了、团队活了，只是还需要点时间等市场爆发。"