■ 本文为[我们HR]第 1001 篇原创。

■ 作者王公子， [我们 HR]知识星球星友 。 

美国创新领导力中心曾提出，领导力的发展有两种类型，一种是水平发展，即知识、技能和胜任行为的增加，个体侧重于掌握更多内容和信息，目的是 “ 知道得更多一点 ” ；另一种是垂直发展，即思维方式的进阶，个体有能力以更复杂、更系统、更具有战略性和共生的方式进行思考，它强调的是思维倾向、身份、心智模式的转换，目的是 “ 转换思考方式 ” 。

我认为，这个分类完全可以迁移到成年人的能力提升上。能力模型把能力分为知识、技能、才干三个维度，俗称 “ 能力三核 ” 。成年人的进步，既包括了知识技能的不断增加，又包括了才干的不断迭代。要实现人的发展，就要兼顾水平发展和垂直发展。而在当前这个用 VUCA 不足以概括变化的所谓 “ 流变 ” 时代，如果你拿着旧地图，是找不到新大陆的。因此，更需要垂直发展，只有拥抱新的思维，才可能产生新的行为，获得新的结果。

针对水平发展和垂直发展，学习的方式也是不同。信息性学习能够促进能力的水平发展，而质变学习则能够促进能力的垂直发展。有一个很精妙的比喻：信息性学习类似向同一个杯子里注入更多的水，而质变学习类似增加杯子的容量或改变杯子的形状。

 

什么是质变学习

1978 年，美国著名教育理论家杰克 · 麦基罗（ Jack Mezirow ）教授首次提出了质变学习（ transformative learning ）理论，也被称为转化性学习、变革型学习。麦基罗将学习定义为一种意义创造活动，主要关注的是人们看待自身和周围世界的方式所发生的显著的根本性变化。所谓的质变学习是指人们建构意义的视角发生了质变。

也就是说，成人已经形成了自己相对稳定的思维习惯、评价标准和行为方式。当环境发生剧变或者当他们经历了巨大的挫折或挑战时，人们对自己、对世界的看法会发生变化，从而导致行为方式、评价标准和行为准则也会发生相应的变化，最后催生个人行为能力的跃迁，这就是质变学习。

那么，质变学习是如何发生的呢？麦基罗认为，当人们遇到逆境和磨难等触发事件（ trigger events ）时，通常都会感到困惑不安，此时可能会发生有意义的质变学习。质变学习过程包括以下三个环节。

1. 对自己的假设进行批判性反思： 即挑战自己原有的假设和信念。

2. 交谈，以验证通过批判性反思所获得的见解： 即摒弃偏见、成见和个人利害关系，开放、客观地陈述和评估理由，对观点和主张进行评论，最终形成共识。

3. 付诸行动： 即获取知识和技能，尝试新角色，重建或建立新关系，形成能力和自信心，获得发展。

 

最关键的是反思

麦基罗区分了三种类型的反思，即内容反思、过程反思和前提反思。其中， 前提反思是对那些久已有之的、与社会建构有关的经验或问题的假设、信念和价值的检验，它最可能引发质变学习 。 通过批判性反思，人们能够发现原有假设的局限性，甚至质疑和抛弃原有的假设，建立或采用与时代和环境相适应的新假设。

质变学习从自我觉察开始，而觉察包含着反思，没有觉察的反思只是 反刍 。反刍是指个体会无意识的、重复地回想自己经历某件事情时的情绪感受、原因、后果和故事细节等。当人们进行反刍时，他们会以自我沉浸视角将自己重新置于某种情景中，并以当事人的眼光重现事件发生的过程。有研究人员认为，以自我沉浸视角进行的反刍可能是适应不良的，特别是在回忆负性经历方面。而觉察中的反思（ reflection ）是个体能够以自我抽离视角、从旁观者的角度观察当时的自己，将过去的自己作为客体来审视，是具有适应性的。

瑞 · 达利欧在《原则》中提到了桥水公司的 和 “ 痛苦按钮 ” APP 。 员工用它记录和分享痛苦感受（气愤、失望、沮丧），尤其是他们在与他人的互动中激活了自我防御机制时记录和分享他们的感受。目的是 让员工在感受到痛苦之时将痛苦的感受记录下来，以便在情绪稳定之后进行反思。这个 app 能够反映痛苦发生的频率、原因，以及是否遵循既定的行动方案，效果是否显著。通过这个功能，员工可以知道各种痛苦之间的联系，减轻痛苦的方案和相应的结果。总而言之，无论是达里奥自己，还是他创立的桥水公司，都对 “ 反思 + 执行原则 ” 这一模式有着严格至近乎苛刻的贯彻，也正是因为这样，桥水才能保持极低的犯错率和高效运作。

 

如何助人改变

从助人者的角度出发，如果帮助别人更好的实现改变呢？这一年多，我有了一些实践经验，在多个社群担任助教，自己也组建了好些个人成长社群。但理论萃取还不够，也在网上苦苦寻觅。直到在得到上搜索跟 “ 促进改变 ” 相关内容时，有本书里的 EASE 模型让我眼前一亮，完美的串起我为 “ 百日陪跑 ” 计划设计的内容。这本书《高潜人才：培养下一代领导者》，主要作者田效勋是一位有了 10 多年管理咨询经验和 80 多家企业管理顾问经历的博士。下面，我们就一起讨论这个 EASE 模型。

EASE 模型中的四个因素分别是： 评估（ evaluation ） ，即对学员进行评估； 觉察（ awareness ） ，也就是使学员了解自身发展的需求； 支持（ support ） ，主要指他人对于学员发展的支持，如导师或教练以及管理系统（如系统化的继任管理流程等）和环境； 历练（ experiences ） ，指学员走出舒适区，在发展型经历中学习和成长。该模型主要用来说明如何帮助人才从 “ 野蛮成长 ” 或常规成长状态走向加速成长状态。

评估： 评估是指持续地对学员的现状和改变程度进行评测，从而使其行为不断地朝着更有效的方向改变 。 科学评估重要的前提是要有标准。在我看来，这个标准可以从两方面来看，其一是结果性的，你所取得的成绩与你的目标的相关度，是否有偏离。其二是过程性的，阶段性复盘自己的输入、加工、输出情况【 IPO 】，思考自己采用什么样的模式去解决问题，有无更加高效解决的可能性。这样的评估可以使大家不断了解其当前水平与目标之间的差距，为下一个发展阶段提供 “ 输入 ” 。

觉察： 持续的评估和持续的觉察是密不可分的。 觉察是大家对自身当前的状态、心智模式和行为方式的一种清晰感知。 很多人的自我认知并不准确，往往高于实际水平。自我觉察有助于大家发挥其优势，找到自身需要发展之处，唤醒自我改变的愿望，从而采取行动来积极地改变自己。

支持： 支持既可以指他人给予他们的鼓励和指导，也可以指好的社群氛围以及在这种氛围下的有助于个人成长的情感交流。 在个人成长过程中，当我们运用所学或者觉察到个人模式需要调整时，可能在我们原有的圈子无法获得有效的支持反馈。那么，就需要来到新的社群、新的环境里，在同道者的理解、支持、包容下去呈现自己哪怕一点点的成长，收获赋能和鼓励，汲取前行的力量；以及收获建设性的建议和意见，一起思考 “ 如何可以做得更好 ” ，进而能够激发和维持学员的自我效能感，积极地改变自我。

历练： 个人发展最终是在实践中完成的， 实践才是核心 ，因为经历有助于将知识转化为技能， 而且有的能力需要在经历中得到发展 ，如承压力。在日常工作忙碌的时候，如何保证日拱一卒、不断践行，就需要类似 “ 每日三件事 ” 的日程管理，把行动计划拆分到每一天去努力。

心理学将人对外部世界的认识分为三个区域：舒适区、学习区和恐惧区。当人们处于舒适区时会表现出习惯性的思维方式和行为方式，在这种状态下，人们会感觉到舒适，而舒适区却是成长中的敌人。历练在人们处于学习区时才最有效，因为只有在处于这个区域时，人们才可能走出熟悉的情境，产生不平衡感，并且开始质疑原有方法和技能的有效性，从而改进理解问题的方式或发展新的能力，并不断建立和巩固大脑中新的神经联结，实现有效的成长。

(教育责编：拓荒牛 )