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OPPO Find X9 Ultra：五反射棱镜设计 将10X光变塞进手机
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拓荒牛
2小时前
设计大师Piero Lissoni把老作坊改造成自宅
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拓荒牛
4小时前
奔驰品牌日在京举办，全新纯电GLC与新一代S级联袂登场
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拓荒牛
7小时前
Blair Liu：如何把握职场机遇?
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拓荒牛
8小时前
硬派SUV新选择 现代Boulder概念车最新消息曝光
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优府科技服务（北京）有限公司
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拓荒牛
9小时前
Blair Liu：如何把握职场机遇?
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拓荒牛
10小时前
Blair Liu：如何把握职场机遇?
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开说
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拓荒牛
14小时前
Blair Liu：如何把握职场机遇?
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拓荒牛
16小时前
Blair Liu：如何把握职场机遇?
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社保公积金服务中心
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拓荒牛
17小时前
设计大师Piero Lissoni把老作坊改造成自宅
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社保公积金服务中心
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拓荒牛
19小时前
![](https://img2.tuohuangzu.com/uninf/images/202604/2026042721121284753.png"></p><p>oppo)
![](https://img2.tuohuangzu.com/uninf/images/202604/2026042719110460010.png"/><br/></p><p><img)
![](https://img2.tuohuangzu.com/uninf/images/202604/2026042716110400837.png"></p><p>在品牌日活动上，<strong>梅赛德斯-奔驰集团股份公司董事会主席康林松（ola)
![](https://img2.tuohuangzu.com/uninf/images/202604/2026042715121467341.png"></p><p><span>于是，我有点好奇。</span><span><strong>这些软能力怎么看？</strong></span></p><p><span>简历不足以显示出应聘者的软能力。我通常评估软能力，通过了解应聘者在做决策时的决断力、考察其理解和拆解目标的能力、评估他的执行能力和人际沟通技巧，blair说。</span></p><p><span>例如：</span></p><p><span>对于不同管理层次的人员，我们采取针对性评估方法。</span></p><p><span>高层管理者评估重点，在于决策能力、市场策略的理解；而中层管理者，则更多地关注理解能力、执行力、人际交往能力的考察。</span></p><p><span><strong><span>说到和公司文化是否匹配，虽然听起来挺玄乎的，但我也可以通过这样四招来评估。</span></strong></span></p><p><span>先看他最适合什么样的工作环境，再看他的管理风格是什么；然后，看他和哪种老板<em>合作</em>得最好，最终了解一下他的价值观和行为倾向。</span></p><p><span>我明白了，我们可以通过考察应聘者过去的项目经历、他们在项目中的角色，以及沟通和执行的方式来评估他们的能力。</span></p><p><span><strong><span>但是，如果有人在简历上描述得非常出色，例如，声称自己经常与不同部门协调并负责多个项目，而实际上只参与了其中一部分，那我们该如何准确评估？</span></strong></span></p><p><span>blair说：对于这样情况，可以通过询问应聘者在项目中的具体角色和他的决策流程来进行评估。</span></p><p><span>如果他仅参与项目的一部分，那么，他可能无法详细描述，整个项目的框架和实施方案；深入挖掘，一般的候选人在面对复杂的六重逻辑问题时可能会露出破绽。</span></p><p><span>什么是六重逻辑问题，能否透露下，防止以后我漏出破绽？</span></p><p><span><strong><span>blair说，六层逻辑追问法，是一种全面检验应聘者真实经历和能力的方法。</span></strong></span><span>具体分为以下几个方面：</span></p><p><span><strong><span>信息类追问</span></strong></span><span>，涉及项目细节和背景。</span></p><p><span>例如，询问销售leader关于一笔千万大项目的具体情况，如客户的原有信息架构、与其他商家的接触情况、客户购买的原因等。</span></p><p><span><strong><span>假设类追问，</span></strong></span><span>考察候选人对特定情境的反应和思考。例如，如果在某个关键节点再给一次机会，是否会采用原有的操作思路和方法，</span></p><p><span><strong><span>行为类追问，</span></strong></span><span>关注候选人在关键时刻的具体行为。例如，在项目关键时刻采取了，哪些关键性行动推动了整个事件的成功。</span></p><p><span><strong><span>认知类追问，</span></strong></span><span>评估候选人从经历中获得的认知提升。例如，通过某个项目，他们有哪些认识和理解的增长。</span></p><p><strong><span>动机类追问，</span></strong><span>深入了解项目中其他参与者的动机。例如，了解客户决策人的购买动机。</span></p><p><span><strong><span>回报类追问，</span></strong></span><span>探究候选人从成功案例中获得的具体回报。如，这个成功的项目为候选人带来了什么样的收益或成长。</span></p><p><span><strong><span>如果候选人能够在这六个方面提供顺畅、无冲突、严丝合缝的回答，那么，就说明他在描述一个真实、未夸张的案例。</span></strong></span></p><p><span>再举个例子：</span></p><p><span>前段时间，我与一位资深候选人进行了交流。那时，我还不太了解红酒，但在谈话中，他问我有什么爱好时，我提到对红酒的喜好。</span></p><p><span>接着，他问我喜欢法国红酒的左岸产区，还是右岸产区，而我却回答不出来。这个问题正好体现信息类追问的特点，也揭示我在这一领域的知识盲点。</span></p><p><span>所以，面试中，进行自我包装并非易事，尤其是考虑到现今人力资源专业水平的提升；持续追问中，一直到第六种逻辑层面，如果候选人说谎，就会变得难以继续为自己辩解，blair谈道。</span></p><p><span><strong><span>现实情境中，企业需求可能很具挑战性，你在人选匹配过程中，也可能会面临一些复杂问题，怎么解决的？</span></strong></span></p><p><span>招聘很复杂，不能完全做到无缺陷。</span></p><p><span>一方面，如果候选人很愿意，能够快速学习，我会推荐他们，如果候选人兴趣不高，我就不会推荐。</span></p><p><span>企业方也会根据候选人的其他优点做相应的调整，就是互相交换一些价值，在高级招聘中，这种情况比较常见，我会综合考虑候选人的能力和公司的需求是否契合。</span></p><p><span>另一方面，像bat或者初创公司招聘中高层管理者，他们通常涉及创新型业务，在面对新业务时，要找到100%符合且具有相关经验的人不现实，对于没有人涉足过的领域，我需要非常仔细地审查。</span></p><p><span>比如：</span></p><p><span>如果我需要招聘懂大型模型的人，他们底层架构就要有很强的分析能力。</span></p><p><span>因此，我们会从多个角度来寻找人才，找那些不仅具备强大分析能力，还能快速适应新事物，并具备学习能力的人，通过综合这两者，我才能找到更有可能成功的候选人，blair说。</span></p><p><span><strong><span>明白了，当我们帮企业招聘时，如何看待候选人“gap)
![](https://img2.tuohuangzu.com/uninf/images/202604/2026042714111545468.png"><p>新车采用了现代“钢铁艺术”设计语言的双箱轮廓，该设计语言首次亮相于今年的纽约车展。官方表示，这款概念车的设计暗示了品牌未来的设计方向。</p><p>全新的非承载式车身平台将支撑2030年推出的新中型皮卡及其他未来车型。此外，这很可能包括未来的越野suv，如果现代以往的概念车能作为参考，外观很可能与boulder非常相似。</p><img)
![](https://img2.tuohuangzu.com/uninf/images/202604/2026042713125732841.png"></p><p><span>于是，我有点好奇。</span><span><strong>这些软能力怎么看？</strong></span></p><p><span>简历不足以显示出应聘者的软能力。我通常评估软能力，通过了解应聘者在做决策时的决断力、考察其理解和拆解目标的能力、评估他的执行能力和人际沟通技巧，blair说。</span></p><p><span>例如：</span></p><p><span>对于不同管理层次的人员，我们采取针对性评估方法。</span></p><p><span>高层管理者评估重点，在于决策能力、市场策略的理解；而中层管理者，则更多地关注理解能力、执行力、人际交往能力的考察。</span></p><p><span><strong><span>说到和公司文化是否匹配，虽然听起来挺玄乎的，但我也可以通过这样四招来评估。</span></strong></span></p><p><span>先看他最适合什么样的工作环境，再看他的管理风格是什么；然后，看他和哪种老板<em>合作</em>得最好，最终了解一下他的价值观和行为倾向。</span></p><p><span>我明白了，我们可以通过考察应聘者过去的项目经历、他们在项目中的角色，以及沟通和执行的方式来评估他们的能力。</span></p><p><span><strong><span>但是，如果有人在简历上描述得非常出色，例如，声称自己经常与不同部门协调并负责多个项目，而实际上只参与了其中一部分，那我们该如何准确评估？</span></strong></span></p><p><span>blair说：对于这样情况，可以通过询问应聘者在项目中的具体角色和他的决策流程来进行评估。</span></p><p><span>如果他仅参与项目的一部分，那么，他可能无法详细描述，整个项目的框架和实施方案；深入挖掘，一般的候选人在面对复杂的六重逻辑问题时可能会露出破绽。</span></p><p><span>什么是六重逻辑问题，能否透露下，防止以后我漏出破绽？</span></p><p><span><strong><span>blair说，六层逻辑追问法，是一种全面检验应聘者真实经历和能力的方法。</span></strong></span><span>具体分为以下几个方面：</span></p><p><span><strong><span>信息类追问</span></strong></span><span>，涉及项目细节和背景。</span></p><p><span>例如，询问销售leader关于一笔千万大项目的具体情况，如客户的原有信息架构、与其他商家的接触情况、客户购买的原因等。</span></p><p><span><strong><span>假设类追问，</span></strong></span><span>考察候选人对特定情境的反应和思考。例如，如果在某个关键节点再给一次机会，是否会采用原有的操作思路和方法，</span></p><p><span><strong><span>行为类追问，</span></strong></span><span>关注候选人在关键时刻的具体行为。例如，在项目关键时刻采取了，哪些关键性行动推动了整个事件的成功。</span></p><p><span><strong><span>认知类追问，</span></strong></span><span>评估候选人从经历中获得的认知提升。例如，通过某个项目，他们有哪些认识和理解的增长。</span></p><p><strong><span>动机类追问，</span></strong><span>深入了解项目中其他参与者的动机。例如，了解客户决策人的购买动机。</span></p><p><span><strong><span>回报类追问，</span></strong></span><span>探究候选人从成功案例中获得的具体回报。如，这个成功的项目为候选人带来了什么样的收益或成长。</span></p><p><span><strong><span>如果候选人能够在这六个方面提供顺畅、无冲突、严丝合缝的回答，那么，就说明他在描述一个真实、未夸张的案例。</span></strong></span></p><p><span>再举个例子：</span></p><p><span>前段时间，我与一位资深候选人进行了交流。那时，我还不太了解红酒，但在谈话中，他问我有什么爱好时，我提到对红酒的喜好。</span></p><p><span>接着，他问我喜欢法国红酒的左岸产区，还是右岸产区，而我却回答不出来。这个问题正好体现信息类追问的特点，也揭示我在这一领域的知识盲点。</span></p><p><span>所以，面试中，进行自我包装并非易事，尤其是考虑到现今人力资源专业水平的提升；持续追问中，一直到第六种逻辑层面，如果候选人说谎，就会变得难以继续为自己辩解，blair谈道。</span></p><p><span><strong><span>现实情境中，企业需求可能很具挑战性，你在人选匹配过程中，也可能会面临一些复杂问题，怎么解决的？</span></strong></span></p><p><span>招聘很复杂，不能完全做到无缺陷。</span></p><p><span>一方面，如果候选人很愿意，能够快速学习，我会推荐他们，如果候选人兴趣不高，我就不会推荐。</span></p><p><span>企业方也会根据候选人的其他优点做相应的调整，就是互相交换一些价值，在高级招聘中，这种情况比较常见，我会综合考虑候选人的能力和公司的需求是否契合。</span></p><p><span>另一方面，像bat或者初创公司招聘中高层管理者，他们通常涉及创新型业务，在面对新业务时，要找到100%符合且具有相关经验的人不现实，对于没有人涉足过的领域，我需要非常仔细地审查。</span></p><p><span>比如：</span></p><p><span>如果我需要招聘懂大型模型的人，他们底层架构就要有很强的分析能力。</span></p><p><span>因此，我们会从多个角度来寻找人才，找那些不仅具备强大分析能力，还能快速适应新事物，并具备学习能力的人，通过综合这两者，我才能找到更有可能成功的候选人，blair说。</span></p><p><span><strong><span>明白了，当我们帮企业招聘时，如何看待候选人“gap)
![](https://img2.tuohuangzu.com/uninf/images/202604/2026042709110677078.png"></p><p><span>于是，我有点好奇。</span><span><strong>这些软能力怎么看？</strong></span></p><p><span>简历不足以显示出应聘者的软能力。我通常评估软能力，通过了解应聘者在做决策时的决断力、考察其理解和拆解目标的能力、评估他的执行能力和人际沟通技巧，blair说。</span></p><p><span>例如：</span></p><p><span>对于不同管理层次的人员，我们采取针对性评估方法。</span></p><p><span>高层管理者评估重点，在于决策能力、市场策略的理解；而中层管理者，则更多地关注理解能力、执行力、人际交往能力的考察。</span></p><p><span><strong><span>说到和公司文化是否匹配，虽然听起来挺玄乎的，但我也可以通过这样四招来评估。</span></strong></span></p><p><span>先看他最适合什么样的工作环境，再看他的管理风格是什么；然后，看他和哪种老板<em>合作</em>得最好，最终了解一下他的价值观和行为倾向。</span></p><p><span>我明白了，我们可以通过考察应聘者过去的项目经历、他们在项目中的角色，以及沟通和执行的方式来评估他们的能力。</span></p><p><span><strong><span>但是，如果有人在简历上描述得非常出色，例如，声称自己经常与不同部门协调并负责多个项目，而实际上只参与了其中一部分，那我们该如何准确评估？</span></strong></span></p><p><span>blair说：对于这样情况，可以通过询问应聘者在项目中的具体角色和他的决策流程来进行评估。</span></p><p><span>如果他仅参与项目的一部分，那么，他可能无法详细描述，整个项目的框架和实施方案；深入挖掘，一般的候选人在面对复杂的六重逻辑问题时可能会露出破绽。</span></p><p><span>什么是六重逻辑问题，能否透露下，防止以后我漏出破绽？</span></p><p><span><strong><span>blair说，六层逻辑追问法，是一种全面检验应聘者真实经历和能力的方法。</span></strong></span><span>具体分为以下几个方面：</span></p><p><span><strong><span>信息类追问</span></strong></span><span>，涉及项目细节和背景。</span></p><p><span>例如，询问销售leader关于一笔千万大项目的具体情况，如客户的原有信息架构、与其他商家的接触情况、客户购买的原因等。</span></p><p><span><strong><span>假设类追问，</span></strong></span><span>考察候选人对特定情境的反应和思考。例如，如果在某个关键节点再给一次机会，是否会采用原有的操作思路和方法，</span></p><p><span><strong><span>行为类追问，</span></strong></span><span>关注候选人在关键时刻的具体行为。例如，在项目关键时刻采取了，哪些关键性行动推动了整个事件的成功。</span></p><p><span><strong><span>认知类追问，</span></strong></span><span>评估候选人从经历中获得的认知提升。例如，通过某个项目，他们有哪些认识和理解的增长。</span></p><p><strong><span>动机类追问，</span></strong><span>深入了解项目中其他参与者的动机。例如，了解客户决策人的购买动机。</span></p><p><span><strong><span>回报类追问，</span></strong></span><span>探究候选人从成功案例中获得的具体回报。如，这个成功的项目为候选人带来了什么样的收益或成长。</span></p><p><span><strong><span>如果候选人能够在这六个方面提供顺畅、无冲突、严丝合缝的回答，那么，就说明他在描述一个真实、未夸张的案例。</span></strong></span></p><p><span>再举个例子：</span></p><p><span>前段时间，我与一位资深候选人进行了交流。那时，我还不太了解红酒，但在谈话中，他问我有什么爱好时，我提到对红酒的喜好。</span></p><p><span>接着，他问我喜欢法国红酒的左岸产区，还是右岸产区，而我却回答不出来。这个问题正好体现信息类追问的特点，也揭示我在这一领域的知识盲点。</span></p><p><span>所以，面试中，进行自我包装并非易事，尤其是考虑到现今人力资源专业水平的提升；持续追问中，一直到第六种逻辑层面，如果候选人说谎，就会变得难以继续为自己辩解，blair谈道。</span></p><p><span><strong><span>现实情境中，企业需求可能很具挑战性，你在人选匹配过程中，也可能会面临一些复杂问题，怎么解决的？</span></strong></span></p><p><span>招聘很复杂，不能完全做到无缺陷。</span></p><p><span>一方面，如果候选人很愿意，能够快速学习，我会推荐他们，如果候选人兴趣不高，我就不会推荐。</span></p><p><span>企业方也会根据候选人的其他优点做相应的调整，就是互相交换一些价值，在高级招聘中，这种情况比较常见，我会综合考虑候选人的能力和公司的需求是否契合。</span></p><p><span>另一方面，像bat或者初创公司招聘中高层管理者，他们通常涉及创新型业务，在面对新业务时，要找到100%符合且具有相关经验的人不现实，对于没有人涉足过的领域，我需要非常仔细地审查。</span></p><p><span>比如：</span></p><p><span>如果我需要招聘懂大型模型的人，他们底层架构就要有很强的分析能力。</span></p><p><span>因此，我们会从多个角度来寻找人才，找那些不仅具备强大分析能力，还能快速适应新事物，并具备学习能力的人，通过综合这两者，我才能找到更有可能成功的候选人，blair说。</span></p><p><span><strong><span>明白了，当我们帮企业招聘时，如何看待候选人“gap)
![](https://img2.tuohuangzu.com/uninf/images/202604/2026042707124112522.png"></p><p><span>于是，我有点好奇。</span><span><strong>这些软能力怎么看？</strong></span></p><p><span>简历不足以显示出应聘者的软能力。我通常评估软能力，通过了解应聘者在做决策时的决断力、考察其理解和拆解目标的能力、评估他的执行能力和人际沟通技巧，blair说。</span></p><p><span>例如：</span></p><p><span>对于不同管理层次的人员，我们采取针对性评估方法。</span></p><p><span>高层管理者评估重点，在于决策能力、市场策略的理解；而中层管理者，则更多地关注理解能力、执行力、人际交往能力的考察。</span></p><p><span><strong><span>说到和公司文化是否匹配，虽然听起来挺玄乎的，但我也可以通过这样四招来评估。</span></strong></span></p><p><span>先看他最适合什么样的工作环境，再看他的管理风格是什么；然后，看他和哪种老板<em>合作</em>得最好，最终了解一下他的价值观和行为倾向。</span></p><p><span>我明白了，我们可以通过考察应聘者过去的项目经历、他们在项目中的角色，以及沟通和执行的方式来评估他们的能力。</span></p><p><span><strong><span>但是，如果有人在简历上描述得非常出色，例如，声称自己经常与不同部门协调并负责多个项目，而实际上只参与了其中一部分，那我们该如何准确评估？</span></strong></span></p><p><span>blair说：对于这样情况，可以通过询问应聘者在项目中的具体角色和他的决策流程来进行评估。</span></p><p><span>如果他仅参与项目的一部分，那么，他可能无法详细描述，整个项目的框架和实施方案；深入挖掘，一般的候选人在面对复杂的六重逻辑问题时可能会露出破绽。</span></p><p><span>什么是六重逻辑问题，能否透露下，防止以后我漏出破绽？</span></p><p><span><strong><span>blair说，六层逻辑追问法，是一种全面检验应聘者真实经历和能力的方法。</span></strong></span><span>具体分为以下几个方面：</span></p><p><span><strong><span>信息类追问</span></strong></span><span>，涉及项目细节和背景。</span></p><p><span>例如，询问销售leader关于一笔千万大项目的具体情况，如客户的原有信息架构、与其他商家的接触情况、客户购买的原因等。</span></p><p><span><strong><span>假设类追问，</span></strong></span><span>考察候选人对特定情境的反应和思考。例如，如果在某个关键节点再给一次机会，是否会采用原有的操作思路和方法，</span></p><p><span><strong><span>行为类追问，</span></strong></span><span>关注候选人在关键时刻的具体行为。例如，在项目关键时刻采取了，哪些关键性行动推动了整个事件的成功。</span></p><p><span><strong><span>认知类追问，</span></strong></span><span>评估候选人从经历中获得的认知提升。例如，通过某个项目，他们有哪些认识和理解的增长。</span></p><p><strong><span>动机类追问，</span></strong><span>深入了解项目中其他参与者的动机。例如，了解客户决策人的购买动机。</span></p><p><span><strong><span>回报类追问，</span></strong></span><span>探究候选人从成功案例中获得的具体回报。如，这个成功的项目为候选人带来了什么样的收益或成长。</span></p><p><span><strong><span>如果候选人能够在这六个方面提供顺畅、无冲突、严丝合缝的回答，那么，就说明他在描述一个真实、未夸张的案例。</span></strong></span></p><p><span>再举个例子：</span></p><p><span>前段时间，我与一位资深候选人进行了交流。那时，我还不太了解红酒，但在谈话中，他问我有什么爱好时，我提到对红酒的喜好。</span></p><p><span>接着，他问我喜欢法国红酒的左岸产区，还是右岸产区，而我却回答不出来。这个问题正好体现信息类追问的特点，也揭示我在这一领域的知识盲点。</span></p><p><span>所以，面试中，进行自我包装并非易事，尤其是考虑到现今人力资源专业水平的提升；持续追问中，一直到第六种逻辑层面，如果候选人说谎，就会变得难以继续为自己辩解，blair谈道。</span></p><p><span><strong><span>现实情境中，企业需求可能很具挑战性，你在人选匹配过程中，也可能会面临一些复杂问题，怎么解决的？</span></strong></span></p><p><span>招聘很复杂，不能完全做到无缺陷。</span></p><p><span>一方面，如果候选人很愿意，能够快速学习，我会推荐他们，如果候选人兴趣不高，我就不会推荐。</span></p><p><span>企业方也会根据候选人的其他优点做相应的调整，就是互相交换一些价值，在高级招聘中，这种情况比较常见，我会综合考虑候选人的能力和公司的需求是否契合。</span></p><p><span>另一方面，像bat或者初创公司招聘中高层管理者，他们通常涉及创新型业务，在面对新业务时，要找到100%符合且具有相关经验的人不现实，对于没有人涉足过的领域，我需要非常仔细地审查。</span></p><p><span>比如：</span></p><p><span>如果我需要招聘懂大型模型的人，他们底层架构就要有很强的分析能力。</span></p><p><span>因此，我们会从多个角度来寻找人才，找那些不仅具备强大分析能力，还能快速适应新事物，并具备学习能力的人，通过综合这两者，我才能找到更有可能成功的候选人，blair说。</span></p><p><span><strong><span>明白了，当我们帮企业招聘时，如何看待候选人“gap)
![](https://img2.tuohuangzu.com/uninf/images/202604/2026042706105652700.png"></p><p><span>于是，我有点好奇。</span><span><strong>这些软能力怎么看？</strong></span></p><p><span>简历不足以显示出应聘者的软能力。我通常评估软能力，通过了解应聘者在做决策时的决断力、考察其理解和拆解目标的能力、评估他的执行能力和人际沟通技巧，blair说。</span></p><p><span>例如：</span></p><p><span>对于不同管理层次的人员，我们采取针对性评估方法。</span></p><p><span>高层管理者评估重点，在于决策能力、市场策略的理解；而中层管理者，则更多地关注理解能力、执行力、人际交往能力的考察。</span></p><p><span><strong><span>说到和公司文化是否匹配，虽然听起来挺玄乎的，但我也可以通过这样四招来评估。</span></strong></span></p><p><span>先看他最适合什么样的工作环境，再看他的管理风格是什么；然后，看他和哪种老板<em>合作</em>得最好，最终了解一下他的价值观和行为倾向。</span></p><p><span>我明白了，我们可以通过考察应聘者过去的项目经历、他们在项目中的角色，以及沟通和执行的方式来评估他们的能力。</span></p><p><span><strong><span>但是，如果有人在简历上描述得非常出色，例如，声称自己经常与不同部门协调并负责多个项目，而实际上只参与了其中一部分，那我们该如何准确评估？</span></strong></span></p><p><span>blair说：对于这样情况，可以通过询问应聘者在项目中的具体角色和他的决策流程来进行评估。</span></p><p><span>如果他仅参与项目的一部分，那么，他可能无法详细描述，整个项目的框架和实施方案；深入挖掘，一般的候选人在面对复杂的六重逻辑问题时可能会露出破绽。</span></p><p><span>什么是六重逻辑问题，能否透露下，防止以后我漏出破绽？</span></p><p><span><strong><span>blair说，六层逻辑追问法，是一种全面检验应聘者真实经历和能力的方法。</span></strong></span><span>具体分为以下几个方面：</span></p><p><span><strong><span>信息类追问</span></strong></span><span>，涉及项目细节和背景。</span></p><p><span>例如，询问销售leader关于一笔千万大项目的具体情况，如客户的原有信息架构、与其他商家的接触情况、客户购买的原因等。</span></p><p><span><strong><span>假设类追问，</span></strong></span><span>考察候选人对特定情境的反应和思考。例如，如果在某个关键节点再给一次机会，是否会采用原有的操作思路和方法，</span></p><p><span><strong><span>行为类追问，</span></strong></span><span>关注候选人在关键时刻的具体行为。例如，在项目关键时刻采取了，哪些关键性行动推动了整个事件的成功。</span></p><p><span><strong><span>认知类追问，</span></strong></span><span>评估候选人从经历中获得的认知提升。例如，通过某个项目，他们有哪些认识和理解的增长。</span></p><p><strong><span>动机类追问，</span></strong><span>深入了解项目中其他参与者的动机。例如，了解客户决策人的购买动机。</span></p><p><span><strong><span>回报类追问，</span></strong></span><span>探究候选人从成功案例中获得的具体回报。如，这个成功的项目为候选人带来了什么样的收益或成长。</span></p><p><span><strong><span>如果候选人能够在这六个方面提供顺畅、无冲突、严丝合缝的回答，那么，就说明他在描述一个真实、未夸张的案例。</span></strong></span></p><p><span>再举个例子：</span></p><p><span>前段时间，我与一位资深候选人进行了交流。那时，我还不太了解红酒，但在谈话中，他问我有什么爱好时，我提到对红酒的喜好。</span></p><p><span>接着，他问我喜欢法国红酒的左岸产区，还是右岸产区，而我却回答不出来。这个问题正好体现信息类追问的特点，也揭示我在这一领域的知识盲点。</span></p><p><span>所以，面试中，进行自我包装并非易事，尤其是考虑到现今人力资源专业水平的提升；持续追问中，一直到第六种逻辑层面，如果候选人说谎，就会变得难以继续为自己辩解，blair谈道。</span></p><p><span><strong><span>现实情境中，企业需求可能很具挑战性，你在人选匹配过程中，也可能会面临一些复杂问题，怎么解决的？</span></strong></span></p><p><span>招聘很复杂，不能完全做到无缺陷。</span></p><p><span>一方面，如果候选人很愿意，能够快速学习，我会推荐他们，如果候选人兴趣不高，我就不会推荐。</span></p><p><span>企业方也会根据候选人的其他优点做相应的调整，就是互相交换一些价值，在高级招聘中，这种情况比较常见，我会综合考虑候选人的能力和公司的需求是否契合。</span></p><p><span>另一方面，像bat或者初创公司招聘中高层管理者，他们通常涉及创新型业务，在面对新业务时，要找到100%符合且具有相关经验的人不现实，对于没有人涉足过的领域，我需要非常仔细地审查。</span></p><p><span>比如：</span></p><p><span>如果我需要招聘懂大型模型的人，他们底层架构就要有很强的分析能力。</span></p><p><span>因此，我们会从多个角度来寻找人才，找那些不仅具备强大分析能力，还能快速适应新事物，并具备学习能力的人，通过综合这两者，我才能找到更有可能成功的候选人，blair说。</span></p><p><span><strong><span>明白了，当我们帮企业招聘时，如何看待候选人“gap)
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