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这是某大型制造商一个新进男员工的实际经历。他研究所毕业，是公司看好、未来大有展望的新人之一。有一天，这位主管对着还是新人的他大声怒吼：“你在搞什么 鬼啊！混账东西！”那一刻，办公室的空气忽然凝结，引起所有人侧目。这是这位主管一贯的带人方式，对部门其他同仁来说，不过是司空见惯。
关注最新国内新闻：不过还是有人出现了异常反应。那位遭到主管怒吼的硕士学历的新进员工，在遭受怒骂的瞬间，出现了令人惊讶的反应——他当场昏倒，失去了意识。大家都不知道到底发生了什么事，乱成一团。如果是被揍昏倒，还情有可原，大家都猜想不到，他竟然是因为，遭到大声怒吼而失去意识。此外，某商社曾经出现过这样的新进员工。一个在会议上说起话来结结巴巴的新进员工，一被主管斥责：“别拿这种乱七八糟的资料来！”就当场站起来，然后默默地转头，回家去了。和前一个例子一样，这也是某知名上市企业的实际案例。
这两个案例都不是都市传说。说得更直白一点，这种像虚构故事般的夸张情节，已经在现实生活中随处可见。
不能骂的部属特征是？
不能骂的部属有几种行为特征——
一被主管骂，马上脑袋空白、脸色发白、眼眶含泪；
工作一忙碌，压力变大，脸上就失去笑容，旁人也被影响；
工作发生不愉快，隔天就以“感冒”或“头痛”的理由请假；
听到和自己不同的意见，就觉得自己被人否定，而恼羞成怒；
面对主管或同事的指责，会露出攻击性的眼神、瞪着对方；
发言时经常以“不是这样的……”或“不，我可以的”来防卫自己；
被问到个人意见时会沉默五秒以上；
出席压力大的会议时，总是低着头；
时常故意“唉……”地大声叹气，影响周遭同事的情绪；
一遇事心情就不好，让身边的人只能提心吊胆地察言观色。
我把这种人称为不能骂的部属，都无法承受挫折，这里要探讨的就是管理他们的方法。如何？想必各位的公司里也有一、两位这样的人吧？！
要求这样的人做到100分，只会加深他们的自卑感
事实上，像这样带到不能骂的部属的人，绝非少数。目前至少有1～2成的主管，都要面对不能骂的部属的管理问题。你或许会反驳：“咦？怎么可能！我环顾周遭，并不觉得有那么多不能骂的部属啊？”那是因为你不了解实际情况。
请你再看一次上面列举不能骂的部属的特征，然后拿这些特征去问其他部门的主管：“请问你部门里有这样的人吗？”想必会有一两个人符合特征。俗话说，邻居的草 坪比较青翠，你从表面也看不出其他主管的苦恼。感到痛苦的不是只有你一个，大多数的主管都因为手下有个不能骂的部属而头痛不已。
要求这样的人做到100分，只会加深他们的自卑感而已。以委任部属“制作书面资料”为例来说明。若用100分来评定完成度，大多数的部属都只能得到 60～70分。主管当然觉得这分数是不及格的。于是，主管很容易只针对不足的30分严厉追究：“为什么这部分没做好？”或是“为什么资料准备得不齐全？” 却对100分里已经完成的70分视而不见。
以前的我，也是如此。这是因为主管都以为这么做，才叫做指导部属。然而，这样的做法却让部属深受自卑感的折磨，久而久之，部属不是逃走就是反抗。也就是说，部属在自卑感的折磨下，可能会辞去工作选择逃走，要不然就是抗拒一切，变成另一个不能骂的部属。
真正使他进步的“要求”，要这样
我并不是要主管别对部属有任何期待。如果部属明明领了600万日圆年薪，主管希望部属做到600万日圆的工作价值，这也是人之常情。只是为了养成人才，不要提早让具潜能的人才阵亡，主管可能要把时间拉长一点，等待部属成熟。如 果领600万日圆的部属目前只能做到400万日圆的成果，不妨将工作目标暂时先订在410万日圆或420万日圆。原则就是，经过努力可以达成的工作成果。 照理说，主管有权要求部属做出600万日圆的工作成果，但现实情况是不可能的，因为一个人不可能一夜之间就精进200万日圆的工作能力。
要求一个能力不足的人做出600万日圆的工作成果，他不是因屡遭挫折而辞去工作，就是会生病或心生抗拒，到最后连原有的400万日圆都做不到。要求员工按照薪资额度提交应有的工作成果，于现实面并无任何好处。
要求，要基于现实
有些主管会说：“不可以称赞部属。干嘛要称赞一个只得70分的部属，他应该要得100分才对吧。”只要部属得不到100分，就不该认同他。我以前也这么认 为。但问题是，如果以100分为目标来指导部属的话，只要部属达不到这个数字，目标永远只是个目标。既然这样，倒不如让一个原本只能达到70分的部属进步 到72分，才是真正的进步。要求不能骂的部属达到100分，最后只得到65分，和要求75分，最后得到72分，两者相比，哪一种比较好？当然，如果这些部属一直达不到应有的工作成果，最终还是得采取相应措施以维护公司纪律。
在采取相应措施之前，公司通常会给予一段观察期，可能是半年，也可能是一年。有财力的大企业甚至长达2～5年。在这段期间内，主管会持续指导部属工作要领， 并给予开发能力的机会，或者尝试人事异动转调部门，等到能做的都做了，部属还是没有长进的时候，就只好请他自动辞职或是给予降级处分了。我之所以再三强调，绝对不可以要求不能骂的部属做到100分，并不是为了治疗他们，也不是可怜他们，而是因为这才是唯一可行的管理办法。大家仔细体会，应该就能了解我的意思。
你会不打麻醉就动手术吗？
话说回来，也不能就这样放任部属的负30分部分不管。身为主管，必须指正部属的缺失，但是在让部属接受批评之前，必须先打一剂麻醉药。
这里所谓的麻醉药是指什么呢？那就是称赞部属已经做得很好的70分部分。例如：“你能做到这样已经很好了”或是“这是很有趣的观点”等，让部属觉得“我获得主管的认可了”或“主管注意到我了”，给部属安心感。
据今日国内新闻了解，如此一来，主管针对负面部分的指责，像是“还有，如果这部分能这样做的话，一定会更好。”将更容易为部属所接受。适切地关注部属的优点，就能产生这样的效果。
不能要求100分，目标要如何达成？
公司要维持正常营运，必然要讲求业绩数字。因此，为了达到业绩目标，各部门都必须制订工作指针或目标。
大多数的部门主管都是直接把业绩目标丢给部属，并要求每一位部属达成同样程度的目标。但在现实中，根本不可能要求无法承受挫折的部属做到100分，他只会愈来愈挫败而已。既然如此，主管要如何达成上级交付的任务呢？
主管应该根据部门全体部属的能力高低，来分配不同程度的业绩目标，最后还是能达成部门的整体目标。我认为，这种注重个人差异的目标设定方法，比要求不能骂的部属达成100分还更实际。
举例来说，为达成部门整体的工作指针，假设在平均分配下，每位部属必须达成的业绩目标是一，那么，你可以要求一般的部属做到1、能力比较好的部属做到1.2，那些不能骂的部属只要做到0.8就算过关。这样下来，你的整体目标还是可以达成。
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