以组织结构变革窥企业管理

组织结构是企业的骨架

对于企业而言，如何将下属员工组织起来，分配不同的职责和权限，这就涉及到组织结构的问题。所谓组织结构，是指组织各部分之间的关系模式，是企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法，表现为企业各机构的设置及其组成形式。通常采用组织结构图来直观反映企业的组织结构。它通过形象地反映组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系，来阐释雇员、职称和群体关系，从而描述组织结构的类型，也是对该组织功能的一种侧面诠释。

纵观企业组织机构形式的演变情况，可知通常随着企业自身从简单、小型的经营主体扩展成为较为复杂的地域跨度广阔、纵向横向多样化的庞大集团，其组织结构也倾向于从直线式的控制体系发展为职能制、事业部制、战略业务单位、矩阵制、控股企业/控股集团和多国企业形式等丰富类型。

绩效良好的先决条件

现代管理之父德鲁克这样论述：“最好的组织结构也不一定保证一个组织可以取得成果和杰出绩效，而组织结构不合理，其绩效肯定糟糕，它只会造成摩擦和挫折。不合理的组织结构把注意力集中在不恰当的问题上，加剧不必要的争论，小题大做。同时，它使弱点和缺陷加大，而不是使长处和优势加强。所以，恰当的组织结构是取得良好绩效的先决条件。”

事实上，面对内外部环境的激烈变化，企业要维持所谓“恰当的组织结构”难度很大。在面向企业的管理提升类型咨询项目中，总有一个环节，叫做“内部管理诊断”。通过对企业“量身体检”，即使再不敏锐的咨询顾问也总能发现一大堆抱怨和问题，类似机构设置臃肿、部门或岗位职责划分不明晰、多头无序管理、内部沟通效率低下、部门本位主义严重等等。随着知识经济时代不断深化，竞争日趋激烈，这些问题日积月累、滚雪球般胀大，组织结构的不适应、不恰当的表现就愈加明显，对企业的发展桎梏就愈大。

为实现这种“绩效良好的先决条件”，有必要对组织结构实施正确变革。通过对组织架构进行大刀阔斧或者抽丝剥茧式地恰当调整，可以实现组织内的任务、权利和责任进行有效组合协调，合理划分组织内的层次、部门和职权，保持组织的灵活性、适应性和实现组织目标的有效性；直观上，一般表现为形成新的组织结构图。

种种不易Vs.种种努力

近年来，媒体披露众多知名企业都努力进行组织架构调整。例如金融行业中，平安银行压缩成本中心，浦发银行调整部分业务条线架构；汽车行业中，吉利建立类品牌矩阵管理模式，东风日产重新规划内部架构和人员，丰田针对市场划分部门，以及广汽集团、福田集团努力实现决策前移等；互联网行业中，阿里分拆成25个事业部，腾讯成立6大事业群，百度组立前向业务群组、搜索业务群、百度移动云、LBS、国际化等5大独立运营的事业部，此外，新浪、人人、凡客都有所相关动作。

实践过程中，由于固有组织结构所积淀的粘滞力，其调整总是遭遇较大的阻力。一方面，组织变更产生诸多事务性工作，容易引起员工的抵触情绪；另一方面，组织变更伴随着管理层调任和薪酬变动，而但凡触及利益问题，员工们更难保持淡定。

正因为这种种不易，让我们更加好奇：为什么高管们会克服重重困难，努力抵御内部阻力，推动实施自身的组织结构变革？不难发现，刺激这种勇气和魄力涌现的动力，总是来源于他们对企业发展的方向性判断和决策，来源于他们对企业恰当组织结构的认识与重视。企业市场地域的扩展、业务的多元化、战略的新布局等等，都促使着组织结构变革成为企业管理者考虑的一个必要环节。

组织结构变革的原则与要素

进行组织结构变革不是赶时髦，最近流行事业部制就把职能制废掉，明天风靡矩阵式就要求内部项目运作起来，后天立体网络式涌现又开始柔性变更……盲目频繁地调整，容易损伤企业的元气；恰当合理地进行组织结构调整，需要遵守一定的原则，考虑多方面的影响要素。

梁启超先生在《敬告国中之谈实业者》中谈到：“企业规模既大，则一人之力，势不能以独任。故其组织当取机关合议之体，乃能周密，与旧式之专由一二人独裁者有异。……有限公司必在强有力之法治国之下乃能生存，中国则不知法治为何物也。……有限公司必责任心强固之国民，始能行之而寡弊，中国人则不知有对于公众之责任者也。”据此，组织结构变革的原则，在于法治、公众责任和合议制度，或者说坚守法制、遵从道义、遵守规则。

需要考虑的影响要素繁多，主要涉及企业的内外部环境，包括外部政策、技术、需求、供应来源、竞争对手等变更，也包括企业发展战略、企业规模、文化、自身的资源与能力等诸多方面，这里资源与能力是指客户资源、人力资源、财务资源、内部组织能力、研发能力等等。同时，还要结合考虑各类型组织结构自身的优势和劣势，以及它们所适用的情形，进行合理地筛选，实现良性变革，提升企业管理水平。以上，敬请斧正。