把培训当成价值单元去经营

很多培训工作者和培训管理单元，缺乏对“客户”——即学习者和组织——的洞察，缺乏对“产品”——即学习内容、方式和项目——的价值化设计和有效性管理，缺乏对“组织”——即培训管理单元——的核心能力建设。这样的情况下，大家只能靠单纯地增加各种名目的课程，增加花样翻新的形式，增加大牌老师来展示培训单元的工作。

所以，如果把培训当成价值单元去经营，要从四个层面去考虑：

第一，培训在企业中的价值定位。我们首先要很明确我们的客户是谁，他们对培训与学习的价值诉求是什么。我们做培训的一切工作都要围绕着为客户创造的价值而展开。作为培训单元，大部分只有内部客户，包括：CEO、业务领导人和员工三类客户。

而这些价值诉求又可以分成两大类，一类是希望培训能够帮助解决问题，也就是向培训要解决办法；另一类是希望培训能够输送有能力的人才，也就是向培训要人要能力。作为培训单元一定要明确自己到底为什么客户提供什么价值，以此为基点才能让培训工作由价值。当然，很多情况下一家企业的培训单元并不能满足CEO、业务部门和员工的所有需求，可能重点以为某一类客户提供价值为主。但不管怎样还是要明确自身的价值定位。

第二，洞察内部客户的真实需求。明确了价值定位之后，就要搞清客户到底的需求是什么。前文中所提到的四大挑战，有很大程度上是因为没有真正洞察和理解内部客户的需求，导致所提供的培训效果不显，内部客户没有认可。

调研问卷是最初级的培训调研方式，本身效用很小。因为仅仅是问卷发出去让业务部门和学员钩选希望培训的课题，这种做法有两大弊端。第一，业务部门和学员都不会认真填，最多花几分钟应付一下，很多领导干脆让秘书填。第二，业务部门和学员根本不了解培训，不能准确地给出应该上什么内容的建议。

那么好的挖掘需求的做法是什么呢？这还要从内部客户价值来出发。作为培训管理者，我们不能寄希望于简单地问内部客户需要上什么课、需要提升什么能力、需要怎样的学习方式。这些都是我们作为培训专业人士需要告诉这些内部客户的。我们要问的是，内部客户的业务和工作处境，他们碰到的挑战以及典型的情境。通过这些信息，我们自己分析解码，得出需要培训什么人群、什么内容、什么方式。这些都是一个培训管理者最应该具备的核心专业能力。

第三，提供专业的学习供给。作为培训管理者来讲，“建构主义”的培训操作，要以问题为核心、以情境为载体设计学习项目。可以采用的典型的学习方式包括：行动学习、案例教学、沙盘模拟、问题研讨会（微行动学习）等等。现在越来越多的人质疑和看不起面授课程，但实际上面授课程中如果设计有充足的情境演练和互动，仍然可以部分达到“建构主义”的效果。

对于现代的企业学习来讲，并不是学习方式花样翻新越多越好，而是应该出精品抓效果。即使是就一两种学习方式的应用，也能够管好，产生实际效果。无论是行动学习也好，e-learning也好，其学习方式本身没有问题，有问题是因为我们不会管理。

第四，培训单元的能力建设。中国企业培训发展到目前，很多大中型企业已经度过了做“量”的阶段。企业的内部客户——不管是CEO，还是业务部门，亦或是员工——都没有太多时间也没有意愿参加大量的培训。相反他们真正需要的是一个一个“精品”的培训项目，但是能够满足他们的学习诉求，真正产生价值。

但是要做精品，无论是“需求”角度与“供给”角度，都给培训管理者提出了很大挑战。而培训单元和培训管理者的能力建设是输出培训价值的最重要保障。价值是我们做培训的核心。作为一个受人尊敬的培训从业者，定要本着做精品的态度，具备做精品的能力，能够有效管理各种学习方式和资源，一切围绕着创造客户价值而投入。我们还必须不断提升自身的业务理解能力、专业能力、管理能力和影响力，让培训单元为企业持续贡献学习价值和人才。

只有这样做培训，才会在企业和各业务部门面前，展现出独特的专业性和不可替代性，赢得一个培训从业者应得的尊重。也只有这样做培训，才能让我们作为培训从业者在其中找到持续的成就感和乐趣，也找到自我价值。