这几年接触了许多线下零售从业者，从大企业的管理者，区域寡头老板，夫妻老婆店主，都不约而同感叹零售不好做。实际上当我干了半年的时候就发现，做零售没有故事，没有饼，没有烧不完的钱，需要的就是一帮勤勤恳恳，本本分分的老实人，按照最古老的商业模式挣辛苦钱。

随着电商、O2O、社群、直播等线上零售的发展，几乎每一天传统零售企业的城池都在被蚕食，2020年一季度社会消费品零售总额7.85万亿，同比下降19%，网上社零达2.22万亿，同比下降0.8%，占总社零的24%，而2019年一季度这一比率只有19%。

在市场一遍遍教育下，传统零售企业开始前赴后继的数字化转型，力图不在这一波潮流中被后浪拍在沙滩上。有动作比较快且有效的，如苏宁，2010年开始线上线下同步发展，目前线上销售额占比已经超过60%；有2018年才开始转型的永辉超市，实现了超过年复合20%的增长速度，其中线上销售占比6%，同比增长超过100%；有成功就有失败，很多企业因为转型中没有切中痛点，或者根本漠视大趋势，已经淡出视野。

这次就盘一盘我理解的零售企业数字化转型中的6大痛点。

01 组织战略转型痛

这一点是最重要也是决定了企业转型能不能成功的根本。我在《三维零售-我的最终幻想(二)》中提到过，解决企业发展中熵增的方法分两步，第一步就是搭建统一目标的业务组织架构。如果不太清楚的同学可以再翻回去看看那篇文章。

我相信绝大多数企业决策者都足够勤奋，而且有极强的洞察力，时刻关注行业的发展趋势。但即使看到了目标，决策者也支持转型，仍然会有很多问题导致失败。知易行难，如同历代颓败君王，哪个不愿意做个青史留名的圣君，往往开局一个烂摊子励精图治，宵衣旰食，而在一次次失败的打击下逐渐感到无力直至彻底放弃。

我对企业组织转型中容易犯的错误总结为3个：

第一，没有统一目标，因为要做线上业务，所以就成立了电商业务部，但与原有的线下业务没有互动，各干各的，导致左右互搏，此消彼长，甚至可能互相拆台，不仅零和，还有可能负增长。更好的方式是如果成立新的团队，老板一定帮忙拉通所有横向部门，把所有人的目标耦合在一起，胜则举杯相庆，败则拼死相救；

第二，没有足够资源，看到了方向但不敢all in，畏手畏脚，成立一个创新部安排几个无足轻重的人探路，或者让某个业务线负责人兼职做，这种安排本身就代表了老板的信心不足，而资源部门也会见风使舵，资源不足业务很难起色，资源更不愿意投入，破窗效应导致最终失败。看看外边那些all in创业的老板们，每年会死掉多少，即使100%投入都不能保证成功，何况分心？

第三，"经验"思维，往往出现在一些行业经验非常丰富的人身上，老板决定转型，花大价钱请了重磅大佬all in操刀，重磅大佬又组建了一个很熟悉的团队，于是大家就开始用最熟悉的“经验”快速开始工作，做到最后发现原来根本没什么转型，而是又复制了一套老玩法，也就宣告失败。实际上转型就是有许多不确定性，老的经验往往不起作用，新的技术会驱动战略，再造组织流程，促进新的合作。虽然经验是宝贵的财富，但若想成功需要以开放的心态接收新鲜事物，引入新鲜血液，甚至跨界人才。

02 数据智能之痛

所谓数据智能是指基于大数据引擎，通过大规模机器学习和深度学习等技术，对海量数据进行处理、分析和挖掘，提取数据中所包含的有价值的信息和知识，使数据具有“智能”，并通过建立模型寻求现有问题的解决方案以及实现预测等。

数据智能在零售行业中应用较多的是消费行为预测、销量预测、智能补货、智能陈列、智能选品，是数字化转型中带来收益最大的机会点。从定义中可以看到，想要应用数据智能需要具备两大要素：大数据和算法，而这基本上都是传统零售企业不具备的。

在传统零售的历史上，几乎所有数据、流程、行为都没有数字化，谁到过店？买过什么？会不会再来？这些问题至今困扰着零售商。传统企业积累的数据资产少之又少，更谈不上大数据。想要数字化转型这辆车跑起来，大数据是汽油，而算法是引擎。

汽油决定了车子能不能跑起来以及跑多远，引擎决定了车子能跑多快。要知道在阿里巴巴拿最高工资和最优先升职的都是算法工程师，先不论养一批算法工程师成本有多高，单单考虑，如果从数字化转型这一刻才开始积累数据，要等车子冷启动完成恐怕老板已经没有信心，项目也会失败。

为了避免项目夭折，最快最有效冷启动的方式是依托有经验、有数据、有资源的互联网公司的云端服务赋能，像用水用电一样使用数据智能，同时慢慢积累自己的大数据。

这原本是一个基于现状迫不得已的最优解，但很多决策者似乎并不认可：

首先，不认可云服务的安全性，认为企业数据上云会泄露，殊不知现在连政务都已经上云，安全性比私域还要高；

其次，与生俱来害怕互联网公司，担心别有所图。我不排除会有这种公司，但至少我所在的公司不是这样的，单纯收人钱财替人消灾。

大概基于以上担心，有一些传统企业在做数据智能项目时什么都想自己做，做到最后预算高到离谱，而且短期还见不到收益，最终导致失败。

03 全渠道零售之痛

套用我在《三维零售-我的最终幻想》中描述全渠道零售的坐标系，一个企业布局全渠道零售，就是构建这条时间和价格的曲线，目的是满足生活中不同的消费场景，有曲线的企业竞争力强于没有曲线的企业，曲线靠近原点的企业强于远离原点的企业。如果不清楚可以去看看上边那篇文章。

通常一个企业都是从一个点起家，慢慢构建其他的点，但最大的问题是，每增加一个点，由于商业模式的区别，企业都要重新搭建一套系统和一套人马，导致企业的结构如同烟囱，每个业务自闭环没有横向拉通，工作量、资源投入都是成倍增加。

举个例子， 一家门店只做线下业务时，需要的资源如下：

1.线下销售运营

2.门店运营

3.店长&店员

4.财务人员

5.门店&陈列设计

6.BD&市场人员

7.门店运营系统

如果要做前置仓O2O业务，需要的资源如下：

1.线上销售运营

2.前置仓库管

3.财务人员

4.运营设计人员

5.BD&市场人员

6.O2O运营系统

可以看到，两套几乎不重合的人马运营两套不同的系统，这就导致成本和复杂度成倍增加，还会有信息不对称和内耗，两套活动，两套价格，两套库存。这就是企业的熵增，是否能把熵增控制在合理范围，决定了转型的成功与否。

早期永辉与京东到家合作时，每天要做的第一件事就是清点库存后在京东到家后台配置商品和数量，而一旦数量设置不合理，会导致超卖或滞销。这让永辉苦恼不已，这种情况下，400多家入驻京东到家的门店每日耗散的资源，造成的损失已经冲抵了增量订单带来的收入，这个阶段项目不能算成功，当然更不敢再增加别的销售渠道。

其次，不管是对接京东到家，还是美团，这些公域平台的流量都很昂贵，以永辉90元客单价计算，超过10%的销售收入花在了平台使用和配送费用上，吃掉了大部分毛利。

为了解决这个问题，企业不仅需要一套能够统一运营多个销售渠道的平台，既把门店运营系统和O2O运营系统合二为一，把运营工作量降到最低，还要支持自有的线上O2O平台和自配送能力，逐渐降低对昂贵的公域流量依赖，提高毛利。只有如此，企业每新增一个渠道的边际成本才能足够低，全渠道零售转型才可能成功。

再补充一点，线上和线下运营的差异还是比较大的，我们需要通过技术手段尽量填平差异，比如，智能定价，分渠道库存策略等。

04 供应链之痛

《2019年中国零售行业企业供应链KPI对标研究》报告显示，中国零售企业库存平均周转天数是33天，美国是28天；中国品牌商库存周转天数是32天，美国是9天。

与美国企业对比，中国零售企业的库存周转速度较慢， 尤其大中型超市业态， 受限于来自终端消费者的需求波动和完整的品类覆盖度， 库存管理面临更大挑战，库存周转天数普遍在40天以上。品牌商企业的库存周转天数中位数为32天，而美国同行业库存周转天数只有9天。综合来看一件商品从制造出来到流转到消费者手中，中国平均需要65天，而美国只要37天。这个巨大的差值体现出中国供应链的整体协同效率低，缺少供需预测机制，或需求预测准确率太低，产销沟通不及时。

供应商数量众多和复杂的仓储物流网络增加了供应链管理的复杂性，直接导致中国企业的供应链成本严重高于美国同行业。中国企业供应链成本高体现在:

1.投入大量采销人员管理众多供应商；

2.下游需求波动无法及时传达，造成广泛布局的仓储堆积库存，仓储费用高；

3.分散的仓储布局，使物流无法发挥规模效应，零担、快递占比高拉升了物流成本

中国企业生产的商品平均销售成本高达80%，而美国只有50%，压缩了零售企业的毛利空间，辛辛苦苦干一年销售流水不少，最终落到手里的净利却没多少，比如永辉超市，净利润率只有1%。

为了解决这个痛点，需要建立零售企业与品牌商的高效协同系统，尽量减少人工投入，通过系统把下游需求波动快速传递到上游，减少人工和库存成本，甚至C2B反向推动品牌商定制商品。罗马不是一日建成的，供应商如此多，企业很难短期对接众多供应商，面对长期持续的巨大投入，很多企业浅尝辄止，最终放弃了构建这套系统。

当然除了自己对接众多供应商，还有一个捷径是对接供应链整合平台，比如京东，通过整合平台的能力快速对接多家供应商。凡事有利有弊，通过供应链整合平台对接，会切断零售企业和品牌商的连接，企业老板会失去安全感。这个时候就需要综合考虑平台带来的总价值是不是高于自己对接，平台提供的采购价格有时会高于品牌商报价，但老板们不能只盯着采购价格，而是要把所有人员工资、系统开发成本、库存成本、物流成本都算进去，最终给出收益最高的决策。

一些企业做供应链数字化转型时，要不贪大图全成本失控，要不急功近利浅尝辄止，要不只见树木不见森林，最终都会导致项目失败。

05 流量之痛

传统零售企业都是“坐商”思维，找一个好位置等着用户上门，老板们相信只要拿下一个旺铺生意就不是问题。这种思维越来越受到挑战，尤其这次疫情后，很多一线商圈的顾客都是寥寥无几。在互联网电商平台高速发展的影响下，零售企业纷纷触电，开了天猫、京东店，但运营线上流量却不是企业特长，面对公域平台昂贵的流量费，利润本就不丰厚的零售企业只能望而却步，于是发现花了大量资源搭建起来的线上体系基本处于停滞状态，形同虚设。

直到最近私域流量被炒得火热，很多老板像找到了救命稻草一样，又开始做直播、建社群， 把私域流量看成一个低成本的获客手段，以为只要拉了群，用户就会像割不完的韭菜一样一茬一茬的长出来。这是对私域流量的误解，如同我在之前文章里提到的，不管是直播还是社群本质上是一种S2b2c的商业模式，企业通过赋能小b打造一个情感认同、价值认同、忠诚度较高，一呼百应的团体，小b提供的是个性化的服务，打造的是个人IP。仅靠店员拉个群，做一场质量不高的直播，根本算不上私域流量。

什么是私域流量，去看一下“雪梨”或“张大奕”的微博就知道了，再回过头来看看私域流量的获客成本低吗？

零售企业获取流量时不用太关注工具，应找到好的小b，这种资源目前是稀缺的，可能要花大价钱和精力，分出大部分利润，充分授权充分赋能，利用已有资源以小博大。

另一种获取流量的方式是LBS(基于位置的服务)，由于空间有限，在一个地点能提供LBS服务的商家是有限的，所以相对来说流量获取比较容易，目前京东平台在做的一个事就是基于LBS为本地服务商家做营销赋能，流量成本不高。

综上，企业要认清无论哪种流量，想要获取都要付出成本，如同门店要付租金一样，本质上房租就是传统零售门店的流量费。企业要做的是在公域把购买的流量尽量洗到企业自建的私域，再对私域流量池进行情感、服务、IP运营，逐渐提高用户忠诚度。千万不要妄想通过某个工具就可以一劳永逸。

06 员工管理之痛

传统零售企业都是劳动密集型产业，生意拓展伴随员工成本增加，关注的是规模效应，如同沃尔玛，销量是关键，有了规模可以自创品牌，可以降低成本，可以增加议价权。但他没有门槛，竞对有了规模也可以达到，在中国市场就有高鑫零售、永辉超市、沃尔码三强争霸的局面。但网络效应关注的是用户，指某种服务对一个用户的价值，取决于使用该服务的其他用户的数量。比如微信，你之所以使用微信很大程度是因为朋友使用了，而越多朋友使用微信，微信的价值就越高。

零售企业因为历史原因拥有众多一线员工，听到最多的抱怨是，这些员工不好管，不盯着就不干活，总部的人员要花大量时间和精力管理这些人的日常工作，甚至一言一行。我认为问题的症结是员工没有找到自己工作的价值，认为日常工作就是卖货，客人多的时候还好，没客人的时候就没事可干了，产生懈怠。当企业提出的销售目标无法达成时，员工就会抱怨店里没顾客，自己也没办法。

如何把这些人从只关注销量的规模效应导向转变为关注服务的网络效应导向？一旦完成了这种转变，传统企业会换发青春，企业价值也能像互联网公司一样高速增长。

提几个不成熟的建议：

1.对员工的考核从单纯销售导向，转变为服务导向，既深度服务客户，服务了多少客户，与多少客户达成了深度沟通；

2.建立顾客与员工之间的强连接，不要只拉群加好友，还要日常关怀，日常分享，日常推介，让顾客产生亲切感和依赖，甚至深入到顾客与顾客之间的沟通中，像好朋友一样，把朋友介绍给朋友，把顾客介绍给顾客，寻找共通点，寻找价值认同，拓展服务边界；

3.建立员工与员工的连接，有些企业销售与销售之间是敌人，为了抢客户明争暗斗，客户是谁的就是谁的，不容越界，这种情况下，客户享受不到任何服务增益，最可怕的是我在同一个商家的A店买了东西，居然不能在B店享受售后，这是极端狭隘的。员工之间的连接，体现在通过充分融合，让服务一体化，客户一体化，知识一体化，当一个员工的能力、标签不符合用户需求时，马上有符合要求的员工顶上，甚至拓宽出更大的边界，给用户惊喜；

4.建立总部与一线的连接，我曾经听到一个资深零售管理者说：你们只要执行我的要求，理解了要执行，不理解的在执行中理解。可见他的管理风格是不庸置疑的，先不说管理结果如何，单就这一点没有做到总部与一线的有效连接。我所说的有效连接是一种支撑和赋能型连接，既要给一线员工权力和资源，让听见炮声的人呼叫炮火，找到个人价值认同的员工才能产生巨大能量，而不是不经思考的执行机器。

总结

综上讲了我理解零售企业数字化转型中遇到的6个痛点，可能思考并不完全，感谢补充。有痛点就有市场，这些痛点会成为我日后践行SaaS商业化的主要切入点。

——END——
（好文章重在分享，版权归原作者所有，如有侵权请联系我们删除。感谢！）