成本管理是财务管理的重中之重，但实施起来往往感觉可着手之处甚少，很多事情都已经成型或被锁定。而一些具有长远影响的重大支出安排又看似与当期成本无关，问题现在哪里？比如：

企业成本的大结构是在哪个层次决定的？

战略成本管理要做些什么？

哪些因素在挑战既定的框架？

价值链和成本动因是如何对成本产生长远影响的？

如何考虑生命周期的全程成本？

战略成本管理就是主要来揭示这其中深层次的原因，探讨其他成本管理优秀企业的最佳实践做法，分析战略成本管理的精髓和要点，并将这些原则、理念、方法和经验灵活应用于企业管理实践的各种情况中去，最终达成业绩！

1、你怎么理解成本？

看到“成本”两字，联想到了什么？有人说成本是万恶之源，你认同吗？成本的定义：“为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量。”成本不是万恶之源，是成本是客户愿意支付或承担的部分价值牺牲，客户不愿意支付的是损失、浪费或残次！

从业务职能上看，你认为贵司的最大成本在哪个环节？

请列示公司的重要成本问题：

成本与收益匹配度，是不是成本越低越好？

企业管理的核心就是要达到当期赢利目标并寻求或维持企业长期的竞争优势。保持竞争优势有两种基本形式，即成本领先和业务创新。

彼得·德鲁克：“企业内部只有成本”管理的一项基本任务是要持续地降低成本，取得或保持成本领先优势。

作为一家优秀的企业，充分认识到成本在竞争中的重要地位，其成本管理决不是为了节约而节约，也并不等同于降低削减，而是“为了建立和保持企业长期竞争优势所采取的一种措施。”

财务战略中，安排围绕建立“成本领先”（Cost Leadership Strategy）或“成本避免”(Cost Avoided)目标来展开，是非常合理的。基于此，推动成本战略的主要驱动力绝对不是诸如裁员、大幅削减研发成本等粗放手段，而是技术进步和管理创新，这种成本策略不但可以为企业赢得了高额利润，也可以使企业在竞争中保持长久的竞争优势。

战略成本管理——某著名公司给我们的启示

产业链集群降低物流成本；

利用地域优势合理配置人力资源成本；

优化成本结构+强势品牌建设反击价格战；

战略资源控制降低成本；

售后服务成本控制在售前；

营销体系随需应变；

审慎“进”、“退”，损失还是成本？

标准化带来的低成本；

做自己擅长的，其他外包；

为消费者“买单”的功能付出成本；

战略成本、竞争力、财务战略关系：

成本动因分析：寻找企业竞争优势的源泉；

价值链管理：战略性成本管理信息的来源；

作业成本法：提高价值增值作业效率的手段；

产品生命周期成本管理：实现成本持续改善的利器；

质量成本管理：实现持续竞争优势的保证；

2、成本的分布与构成

请根据自己企业的财务数据，填写如下表格一，分析企业成本的构成与分布：

表格一

企业的战略框架 – 哪些地方需要成本开支？

详见下图：

企业的战略框架图

成本管理是企业管理花园中的一棵树，相辅相成才是风景。

企业中做事的人决定成本:

他的心态；

他的能力；

他的行为；

——决定成本发生的水平

企业人的特性；

不懂的不做；

不考核的不做；

不激励的不做；

3、战略成本管理：应该坚守的成本控制原则

控制成本是获得-客户-最有效的方法，损失与浪费是丢失客户的根源；

控制与物有关的成本在前/与人有关的成本在后；

固定成本变动化；变动成本订单-化；三项费用客户化；

4、九项成本法则

成本法则一：成本一定消耗资源；不消耗资源的成本不存在。

成本法则二：成本一定在过程中发生。

成本法则三：成本的增加，意味着利润的减少；反之，成本的减少，意味着利润的增加。

成本法则四：成本是为利润“服务”的。

成本法则五：应该发生的成本是必需的；已经发生的成本不一定是必需的。

成本法则六：降低成本，只能降低不是必需的那部分。

成本法则七：已经发生的成本，是不可挽回的。

成本法则八：降低成本的控制，必须在成本发生之前。

成本法则九：建立和运行有效的成本管理体系，加强成本管理是降低成本的唯一途径。

5、战略成本问题诊断和分析

产能利用不充分导致产品成本增加；

品质问题导致产品成本增加；

生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加；

人工效率偏低导致产品成本增加；

库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加；

内部物流不合理导致产品成本增加；

原材料供应不及时导致产品成本增加；

能源管理粗放导致产品成本增加；

工艺布局不合理导致产品成本增加；

采购方式落后导致产品成本增加；

现场管理混乱导致产品成本增加；

设备管理不善导致产品成本增加；

6、战略成本控制的六大误区与应对之道

（来源：老板那些事1）