很多企业的年度经营计划为什么都执行不下去？

一入职场，酸甜苦辣。经常会有做企业的朋友抱怨：我们公司有年度经营计划，会按照年度的分解月度的。但到实际执行的时候，大家都没有按照计划的来，月底做总结的时候，和之前计划的结果根本对不上，为什么年度经营计划执行不下去呢？

小编认为，很多企业在刚刚设立之初，是没有计划这个概念的，先做起来，能做多少是多少。然后，每年按照之前的经验和行业环境惯性增长。当公司达到一定规模时，想到要规范有序经营了，于是开始制定计划。

当制定计划的时候，才发现，经营目标定多少是个问题？计划制定了，执行不下去又是个问题？其实许多老板在制定年度经营计划的时候，是自己一个人苦思冥想的。这就导致一个问题，老板拍脑袋定的经营目标和经管战略与员工是脱节的，员工首先和老板没有达成共识，执行起来就会遇到障碍。

计划执行不下去的还有一个非常重要原因就是缺乏对过程的管理：凡工作必有计划、凡计划必有结果、凡结果必有责任、凡责任必有检查、凡检查必有奖惩、凡奖惩必有兑现。

每年都做年度经营计划，但就是执行不下去，我们认为主要是以下2个原因。

1、对结果定义的不清晰

什么才是好结果，这个结果必须是具体的、可衡量的、可达成的、有责任人和一定时限要求的。有时候，员工往往是不清楚自己的工作内容和岗位职责，才拿不到工作的好结果。

公司要有中长期的战略规划和今年具体的工作计划，这个计划要分解到各个部门以及每位员工身上，变成中层的月度计划、周计划，制定下来之后，没有重大问题不要变；

2、执行过程没有检查

我们在经营企业的过程中，一方面往往是问题发生了，我们才寻找解决的办法，这个时候就很被动，要一直处于不断解决问题的状态。另一方面可能要等到月度或者季度的时候，才知道之前的业绩有没有达成，这已经成为了定局。

所以，要建立系统检查体系，即“员工自我检查、上级领导检查、老板检查”的制度。质询会体系是月、周的节点检查，也是战略的纠偏机制。

以总经理为主，组织公司月、周质询会，质询每位中层的计划完成情况和下一阶段的计划，从结果定义，过程检查，改进提高，部门配合几个环节强化训练，形成固定的流程、方式和模式。

年度经营目标的实现，考量的是企业一整套运营管理体系，管理没有一定的模式和流程，肯定会出现混乱的局面。

你们怎么认为呢？欢迎评论。