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作为地产行业的巨无霸，万科的一举一动都受到紧密关注。
尤其是在后千亿时代，绿城集团、恒大地产等企业步步紧逼，让万科能否持续领跑变得更加充满悬念。
2013年，万科提出了城市配套服务商的新定位，并在住宅地产之外四面出击，做了商业、养老、社区金融等方面的种种探索和尝试。不过，关于具体的发展路径，万科还没有清晰的答案。
此外，新年前后万科陆续造访阿里巴巴、腾讯、海尔、小米取经问路，引起了市场极大的关注。从索尼到新鸿基地产，再到帕尔迪，万科历史上每一次向榜样公司学习的背后，往往都意味着一次非同寻常的深刻转型。
万科的下一步是什么？
作为地产界大佬和行业标杆，万科的每一个动向都为万众瞩目。
“你去看看，历史上再没有一个时点，万科像2013、2014交替之际这样迫切取经问路，郁亮的忧患意识和革新的意愿都非常强烈。”一位长期从事地产研究的分析师提醒记者，“作为房地产行业的老大，在过去一年万科给人的印象是变和不安。”
在地产行业发生深度调整和变革之际，作为行业风向标万科常常会被问到“你们的下一步动作究竟是什么。”
万科做了很多让业界出乎意料的事。
2013年10月31日上午，万科集团总裁郁亮带领万科集团执行副总裁周卫军、万科集团副总裁兼物业事业部执行官朱保全等高管，奔赴阿里巴巴总部交流学习。
阿里巴巴集团首席执行官陆兆禧、总参谋长曾鸣、首席技术官王坚等高管，均出面接待万科团队。
2013年12月9日下午，郁亮又率领了一支由200人组成的团队来到腾讯总部“取经”。
腾讯公司董事会主席马化腾亲自接待了万科团队的来访，并给万科来访团做了题为《新互联网时代》的内部培训。郁亮表示要“学习腾讯，建立生态系统，自己革自己的命”。
这二者，一个是中国房地产行业首个销售金额超千亿元的房企，一个是中国首家市值过千亿美元的互联网公司，业界对万科的此次举动表示高度关注。
步入2014，郁亮又马不停蹄地赶往下一站，带队去海尔和小米。2014年1月18日，郁亮继续率领60多位中高层管理人员到海尔学习其互联网思维，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏和海尔集团轮值总裁周云杰分别作了一个小时的演讲。
万科与海尔同样在1984年创立，今年都已经30周年。2013年二者的销售收入分别约为1700亿和1600亿。郁亮说，像海尔这样的优秀企业在移动互联网时代都在改组，他对张瑞敏的那句话非常认可，那就是“只有时代的企业，没有成功的企业”。海尔恰恰为万科提供了一个传统制造企业的改组样本。
2014年2月11日，郁亮又迫不及待地带领90位公司高管到访小米，雷军出席分享小米发展经验。他们一个是房地产行业领头羊企业，一个是移动互联网领域最具成长性和创新力的公司，一个成立近30年，一个仅创立3年。
郁亮在万科的一次内部演讲中首次坦承，他担心未来房地产行业会不会出现类似“小米”的搅局者，以互联网的思维模式打碎行业旧秩序，威胁甚至取代以万科为代表的行业传统模式。在移动互联网时代，房地产行业真的需要改变了。
郁亮直言，他希望从小米的成功经验中，寻找到房地产行业在未来的生存之路。
当然，目前还没有找到答案。
“在移动互联网时代，颠覆性创新无处不在，市场和行业环境瞬息万变，房地产企业也要有危机感。虽然从安排和布局上，万科目前并不存在明显的短板，这个行业未来15到20年向好的趋势也并未改变，但是‘人无远虑，必有近忧’。我们希望通过学习和借鉴这些已经经历过创新和变革的企业经验，借助互联网思维改造经营模式，实现更好的发展路径。”万科有关方面解释。
2013年是万科成立30周年，面对第四个十年，郁亮亦坦言，对于一家千亿公司来说，最大的难题是给公司确立未来发展方向。
而据深圳某资深地产顾问分析，“每每处于转型节点，万科总会向世界最优秀企业学习，近期郁亮率众向腾讯等企业取经或暗合此意。”
在万科的第一个十年里，从经销索尼摄录像设备转向房地产，提出把索尼当作学习目标，学习索尼的营销方法和售后服务，这也直接奠定了万科物业的运行模式基础。
此后第二个十年开始从多元化转向专业化，万科又把新鸿基地产作为学习目标，包括对专业化和客户服务的理解。不过随着万科跨地域开发的不断深入，新鸿基地产在香港的开发模式逐渐不再适用于万科。
步入第三个十年，2003年12月时任万科董事总经理的郁亮代表管理层提出，万科将把美国知名房屋建造商帕尔迪作为新的标杆企业。不过，万科仅仅用了六年就超越了帕尔迪，成为迄今为止全球销售金额最大的房地产公司。
而正如资深地产人士分析，“中国好多企业做到行业老大后都会面临一种怪圈，那就是你能不能大到不倒”，如今站在第四个十年的门口，面对新的行业形势万科不得不思索新的思路和方向。
绿地扬言将老大拉下马
早在2011年，郁亮就抛出了惊人的“过冬论”。他认为，中国楼市现在进入了下半场，并将告别暴利时代。彼时的万科已是内地第一家年销售额千亿元级房地产企业。
此后，他又表示，国内房地产每年巨额销量不可持续，万科在第四个十年一定会遇到行业“天花板”。
在国内住宅开发领域率先确立专业化商业模式，是万科多年来领跑并率先实现千亿规模的重要原因。万科董秘谭华杰还曾这样形容这种短周期开发、快速销售的模式，“这是在挣苦力钱，而万科的赚钱秘诀就是把别人不愿意干的最苦最累的体力活做到极致”。
“过去万科的大部分产品都是通过自己研发形成一个系列复制出来的，以后越来越高端、精细化、讲求品质的时候，那么它还有新的核心竞争力？客户对它的认同感会不会被别的企业分化？这是万科未来要思考的问题。”前述资产地产顾问指出。
郁亮去年也有过类似的讲话，“万科没有核心竞争力，不知道我们创造了什么。举一个例子来说，我们买地的钱哪来的？集资，投资者给我们钱、我们借点钱来合伙做这个事情。我们设计请谁做的？请别人做的。我们施工是请别人施工的，我们卖房子是请别人卖的，我们物业也是请别人管理的。我们创造什么呢？我们不知道我们创造了什么。会不会有人取代我们？”
这个略带谦虚和自警的说法，其实折射出包括地产转型背景下包括万科在内企业的困惑和反思。
事实上，追求速度和规模很大程度上也是迫于业绩压力，万科的行业龙头地位正在被绿地集团、保利地产、恒大地产和中海地产等开发商步步紧逼，随时都可能被对手超越。在巨大的业绩压力下，万科在标准化的规模扩张惯性和模式下难以抽身。
2010年万科销售率先破亿，2012年绿地集团和保利地产同样跻身了千亿销售俱乐部，2013年恒大、中海、碧桂园也加入了千亿军团。
并且，2013年万科所实现的1709.4亿元销售金额，仅比绿地集团多出84亿元，而往年这一差距往往能拉开300-400亿元。
绿地董事长张玉良更是在公开场合称，2014年的目标是销售额达到2400亿元，把万科从行业老大的宝座上拉下来。相比之下，万科制定的2014年的目标仅为2000亿元。
业内猜测，如无意外，2014年万科、绿地将率先突破两千亿元的销售规模。不过如何进一步维持公司的增长，将成为它们面临的最大问题。
备好地产下半场的“船票”
郁亮已经不止一次提及，房地产行业确实已经走到了下半场。“谁能在这里面存活下来、发展得好我不知道，包括万科在内都没有准备好这张‘船票’。”
万科董事长王石提出来，万科未来将在服务和技术两个方向进行转型升级。这是万科未来十年的发展方向。
但具体怎么办成为摆在郁亮案桌上的头号难题。
在2013年6月底的西安媒体会上，郁亮首次正式公开了他给万科的新定位：从房地产开发商转型为城市配套服务商。
万科相关方面解释，“城市配套服务商相比住宅开发是一个更广义的概念。今后，随着城市的发展，新的需求会出现，新的细分市场会成型。从长远考虑，万科也要和城市同步发展，所以，我们会在立足住宅的基础上，保持对各种新型物业领域的关注，在推动城市升级的同时，增强开发能力，做好城市的配套服务商。”
前述资深地产顾问对万科此举表示认可，他认为，“未来全国性大公司专做住宅的可能性比较小，万科需要多元化以满足更多个性化需求。”
在过去一年，我们可以看到万科四处出击、全面撒网，包括进军海外地产、开发商业地产产品线、研究养老地产和度假物业，以社区金融为核心的五菜一汤式的社区运营。
在前述地产分析师眼中，“万科还是在不断调整，它面临着很多职业经理人的意见，有不同尝试方向，这是一个不断试验试错的过程。”
不过在尝试和探索之外，关于城市配套服务商的具体设想，万科还没有清晰的回答。郁亮不久前向媒体表示，“我们还在做论证，但基本上会往这边走。”
万科社区金融的提出，也是围绕城市配套服务商这一概念。在新定位下，万科在2013年10月突然宣布参股徽商银行。万科表示，“参股徽商银行，是为了更好地满足公司客户在金融服务方面的需求，此举有望更好地发挥协同效应，帮助公司向客户提供领先的社区金融服务，提升公司在全面居住服务方面的竞争力。”
在前述资深地产顾问看来，“万科的做法是试图在原有模式之上引入互联网思维，以此提升客户的黏度与体验，这样才能保证它的规模。”
万科集团执行副总裁、北京万科总经理毛大庆在“2013中国房地产500强测评成果发布会暨500强峰会”上演讲时还曾表示：“万科下一步的商业模式将与苏宁、阿里巴巴、菜鸟网络等的商业模式如出一辙，将产业链的上下游全线打通，利用万科充沛的金融资源为其提供服务，吃定供应商和业主，以获得更高的利润。不出意外，万科在搞定银行金融通道后，下一步定会和互联网公司合作，将这种金融服务变得更加便利化、互联网化，符合现代消费趋势。”
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