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“我的新预期，是希望培养一批领军人物，能在若干年后有几个联想系的企业处于行业领先地位，这个梦想也远远超过我自己的预期。”被誉为IT教父的联想控股有限公司董事长柳传志，抛开联想创业故事，第一次公开分享了自己过去70年的感触，以及对未来的看法。
柳传志说：“我们所生活的这个时代，有可能成为中国历史上最伟大的转折时代。我尽量客观地回顾过去，无非是希望后人以史为鉴。”
在他看来，企业家必须首先“明白自己是谁”，要在企业定位中免受大环境影响，必须要带着历史的眼光，才可能看透形势。柳传志此前称自己在联想控股的作用更多是“务虚”，把握大方向，希望在联想需要的时候，能够起到作用。
“曾梦想买辆三轮”
“历史是一本书，是一页一页装订成的。”联想控股有限公司的官方网站记录着柳传志的这句话。爱好阅读史书的柳传志说，这是第一次公开梳理自己“过去70年”，只有以史为鉴，才能看透大形势。
“企业家要明白自己是谁，我们是要在中国长期生存，希望稳定发展的人群，在这个过程中应该怎么部署企业战略而不受到大形势影响，怎么才能尽快知道水的凉热呢？”柳传志表示，“你必须要用历史的眼光。”
年逾古稀的柳传志在演讲中说，自己经历了年轻创业者无法想象的困难，又承受住了年轻时做梦都想不到的富裕生活，“70年代，我和太太上街曾梦想老了以后能不能买辆三轮，我当时最高储蓄才80块钱，但一辆三轮要200块。”
“特别感谢改革开放的大环境，使我自己的中国梦超出了预期。”他感叹道，“改革开放时，我办联想，只是想体现自己的人生价值，觉得自己能干点事。”
从1984年创办到现在，联想集团已是全球最大PC企业，市场份额占到16.7%（截至2013年8月15日），2012/2013财年的营业额达340亿美元，客户遍布全球160多个国家和地区。
“科技层面还有很多空间”
柳传志曾多次提出“联想系”以及“没有家族的家族企业”，他的目标是在非IT行业“复制联想，复制联想的管理理念和管理机制”。他认为，联想控股必须走“非相关多元化道路”。除了杨元庆、郭为，他还倾力培养了朱立南、陈国栋、赵令欢等人，“使他们在未来成为各自领域的领军人物。”
2000年是柳传志从商史的分水岭，他将联想集团一分为二，分别交给了杨元庆和郭为，自己选择“退居二线”。但他从未退出人们的视野，只不过是跳出产业，转身做起了“资本家”。
目前，联想控股的核心资产运营已涉及IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大领域。成员企业包括：联想集团、融科智地、丰联集团、苏州星恒、增益供应链、安信颐和、神州租车等。
至于未来最看好的领域，柳传志认为“科技层面还有很多发展空间”，尤其是移动互联网和传感器下发展的物联网，将带来很大变革。
“随着新材料、传感器的出现，传感器跟互联网连起来，形成物联网更广泛的形式以后，会给人类开辟更大的空间。”他认为，“比如，太湖的蓝藻治理，能够把传感器撒下去，这样就有了一个大的数据库，用互联网的方式，就能够在刚一开始出现蓝藻苗头的时候就及时处理，包括禽流感等都可以这样做。”
“思考做农业已超过5年”
就在本周，中央下发“一号文件”，已正式“跨界”务农的柳传志对此十分关注。“农业不仅是食品安全的问题，甚至影响了中国人对自己的信心。这么大一个国家，食品安全过不了关，老百姓吃的东西不放心，作为企业家来说，良心上是过不去的。”柳传志有些遗憾。但他认为，正因为农业是短板，所以发展空间很大。
“当然我们做农业不能亏钱。”与联想成立的所有产业一样，柳传志认为做任何事都要“先想清楚”。他表示，思考做农业已经超过5年，“我们是3年前真正开始动手做的，整个班子认真考虑大概也用了两年多时间。”
之所以准备这么长时间，柳传志解释主要是农村土地大的方向没有确定下来。“如果土地本身是零碎的话，农业现代化是很难实现的，一定要农业政策和土地政策能改变，土地能集中的时候我们才有条件具体操作。”柳传志说，近日中央“一号文件”对于农业及农村土地流转的新突破让他更有底气。“这样我们做农业就敢投入，如果不是基于这个大环境，我们也不敢投入。”
2010年7月，联想控股成立农业投资事业部。一个月之后，在该事业部的基础上联想成立了佳沃集团，开始农业板块的独立运营。目前佳沃集团已经在山东、辽宁、四川等地建立了规模化基地，在智利、澳洲也建立了蓝莓、猕猴桃、提子等生产基地。与褚时健的“褚橙”一起，柳传志的“柳桃”也逐渐为市场所熟知。
“做农业不急于赚钱”
2013年11月，佳沃集团总裁陈绍鹏在接受媒体采访时表示，联想控股可能为农业板块投资20亿元。联想控股2013年已经与成都市政府签订农业战略合作协议，佳沃计划在5年内投资10亿~20亿元。
“除了种植业以外，我们还要做一个冷链库的标杆和运输的标杆，因为把农业要做好，不仅是种植，每个环节都要控制到，比如做完了以后你怎么保管，怎么运输，怎么卖等这些东西是我们所擅长的，就是把环节考虑清楚，这方面我们有耐心，也准备了资金。”柳传志在昨天的演讲中也表示。
他认为，虽然目前我国农业投资迎来了利好，但要做农业必须要具备一定的条件。“第一，投资商有没有实力？能够不急于赚钱，长期坚定不移投下去；第二，制定战略的时候能不能确立一个品牌，而且这个品牌本身能够立得住；第三，跟农民打交道的每个环节有没有好的企业文化，能不能把农业的东西用做工业的态度来做，而且一直坚持下来，只有这种企业文化存在，这些事情才能够做得下去。”
柳传志谈科技未来：互联网传感器将带来大变革，我经历过现在年轻人没有想过的困难，承受住了年轻时的梦想，也拥有过去从来没想过的富有，随着新材料、传感器的出现，传感器跟互联网连起来，形成物联网，会给人类开辟更大的空间。
问：您喜欢反思，从1984年创办联想到现在正好30年，您觉得联想经历的比较重要的节点有哪些，有没有遗憾？
柳传志：比较重要的就是20世纪80年代初到90年代以前，党要求把经济建设作为社会主义初级阶段建设的中心，但是怎么走市场经济的道路，还在争论之中，所以整个国家的政策尚不规范。在这种情况下，我们既要走一条市场道路，把科研成果变成产品，但又不能走出“红线”，所以那时花了很多时间研究如何应付环境。
但是，20世纪90年代中期以后，加入WTO给中国提出了考验，就是要让中国的社会主义市场经济更加规范。当逐渐规范以后，很多企业就被淘汰出去，外国企业大举进入中国。这时联想很快就适应了，做一个正规企业，能充分参与行业竞争，而且跟外国企业对打，这是一个大的调整。
但是在调整之中，我们又努力总结，把很多艺术性的做法，尽量整理出科学化的东西来。这为我们后来开展多元化业务奠定了基础。这个过程当中，（联想）也连续犯过很多错误。很多时候，我一边说谋定而后动，一边有事情没有想清楚就下决心做，造成损失。
问：2000年以后，包括联想收购IBM的PC业务，也是具有里程碑意义的事件？
柳传志：当然。2000年后，联想基本是兵分两路：联想集团走向世界，以成功并购IBM的PC为标志；联想控股向多元化进军，取得阶段性成功。
当前则面临着更为艰巨的挑战。移动互联网的出现，使得竞争对手和行业格局都发生了巨大变化。联想集团在原来的行业里还排在前面，现在进入新的队伍要站在前面，自然就会面临挑战，把这个行业吃透而且能够赚到钱是很难的。
用过去习惯性的思维来考虑，是不是可以？这个我心里没底。但是我感觉可能对原来的思维方式有很大的压力，看将来如何突破。
问：联想控股的战略是什么？
柳传志：联想控股总体思路是把金融服务和实体业务打通，使得实体行业从产品到销售能够有足够的资金支撑，熬得住像农业这种大行业。
谈农业做强品牌，良币驱除劣币
问：联想控股投资农业板块是出于什么考虑？今后做农业是什么方向？
柳传志：食品安全影响到中国人的信心问题，我们也研究过我们能不能做得了，凭什么做。在土地相对分散的时候，我们觉得很困难。当政府决定土地可以流转集中的时候，就给了我们运作的条件。因为这样，一些农业技术就能普遍被采用。
我们希望树立一个坚强的农业食品品牌，面对大家非常公开透明，变成坚挺的“良币”，不会被业界所驱逐。在中国，你有第一个，就会有第二个，就会有很多，最后形成良币驱除劣币。
要做这个，首先就要舍得长期投入，第二要有一整套完整科学的方式。怎么建立品牌，怎么和广大农民合作，农民的土地集中后，怎么让他们按照标准的方式运作，遵守契约……这里边有很多值得研究的地方。
问：几天前发布的中央1号文件，对农村土地流转又有了新突破。您对今年的1号文件有什么看法？
柳传志：今年的1号文件对我们来说是巨大支持。要做到农业食品安全，每个产业链都要控制，我们只是做一个示范，更多地是和别人合作。比如在养殖种植业上，我们希望能和农民组成有契约性质的合作社。合作的时候，我们要求必须严格使用我们提供的有专利技术的苗和品种，实行我们的耕作标准，最后我们负责包销，利润大头归合作社。
我们还要对合作社负责人进行培训，让他真的懂得技术，培训之后我们才敢往下做。这是可复制的过程，但是要花时间和力量，我们要培养足够多的队伍做下去。
问：联想控股会不会考虑直接参与土地流转经营？
柳传志：我们自己管农场，这当然是我们很愿意的事情，但在国家没有明确政策之前，我们有1万~2万亩的土地作为标杆就够了。比如我们做科学种田的示范，让农村合作社到我们那儿看，相信按这个做一定能做好，这就可以了。如果有更多的土地，我们就看国家支持什么，那条路我们认为也能走得通，但是国家不光要解决吃的问题，还要解决农民往哪里去、要解决人的发展问题。
建立中关村银行是大势所趋
问：最近互联网金融很火，联想旗下也有拉卡拉等相关业务，今后有没有进一步的计划或想法？
柳传志：北京中关村有大量高科技企业，无论从中关村的企业家来讲，还是从北京市政府讲，都觉得要解决这些企业的融资问题，因此建立中关村银行肯定也是大势所趋。
互联网金融服务跟以前的银行盈利方式不一样。马化腾和马云都有各自的优势，我们还要认真研究我们的优势在哪里。中关村的一些公司，比如百度、小米、京东都是有一定的互联网影响的公司，到底我们应该怎么做，这些都是在考虑之中。
问：可能会跟他们一起做中关村银行？
柳传志：北京市政府希望联想作为龙头企业能够发起这件事情，但我们自己还没有想透，我们内部战略投资部门负责金融板块的人在深入做方案，到底什么样的盈利模式，能不能实现，谁来组织负责等等，正在做调查研究。
有些事情，马化腾走在了马云的前面，有些事情马云又走在了马化腾的前面，但是他们最后又走在了一起。反正第一批银行牌照也没有我们，我们也不用着急，还来得及想清楚。
快鱼吃慢鱼，我对这句话不是特别赞成，慢一个礼拜不叫慢，慢一个月也不叫慢。但是如果只有一个牌照，那就慢了。银行牌照绝不可能只发一个，金融做得好，还是会继续做。所以我们还是尽量想好了，如果不成熟，我们就不做。
谈未来互联网传感器将带来大变革
问：您觉得科技行业未来发展会是什么趋势？
柳传志：我估计再过几年，随着新材料、传感器的出现，使得传感器跟互联网连起来，能够形成物联网，会给人类开辟更大的空间。比如，太湖的蓝藻治理，把传感器撒下去，有了一个大的数据库，用互联网的方式，在一开始出现蓝藻苗头的时候就及时处理，包括禽流感等都可以这样做。早点在可能的地方布置传感器，就能够通过互联网控制，互联网传感器可能在生产制造业方面又有大的突破，这可能是大的流行领域。
问：比如现在的可穿戴设备？
柳传志：可穿戴设备本身已经有这个含义在里边。除此以外，能源行业在不停地往前突破，美国的页岩气突破以后，科学家还在突破分体式自然能源，比如太阳能，每个人身上戴的手表等都能存储太阳能。这可能对能源的进步、对环保又有新的突破，这些可能也就是二三十年就能体现的事情。
另外在生命科学领域，基因进一步被破解，可能会使人类生存时间更长。还有像航天科学，也许能让更多的星球为人类服务。
随着科学的发展和进步，人类在这个星球上的变化会越来越大，也许会成为人类历史发展中的拐点。人类文化大概6000多年历史，前面很平稳，到了这个点突然飞速发展，到了新的高度。在互联网的应用上中国没有落后，希望在其他方面能够有所发展。
问：中国在互联网行业还是有机会的？
柳传志：中国已经走在互联网前列了。
谈改革
深度改革企业家一致叫好
问：对于民营企业在十八届三中全会确立的改革中的机会，您怎么看？
柳传志：我接触的民营企业圈子的企业家都是一致叫好。第一是关于深度改革开放，比如市场资源配置，企业家最需要的就是政府把规则定好，然后由我们自己来发展，别老签批或者老调控，这是我们叫好的。
第二个是国企和民企的同等待遇问题。同等待遇以后，民企就可以进入很多领域，国家就会从对国企的管理变为对国家资本的管理。几十万亿元的总资产用市场化的方式去管理，不具体管企业，最起码是应该增加两万亿元的收入，这些钱都可以增加到弱势群体身上，就能拉动内需，这样中国经济就会稳定发展，就会更有希望，不会太受外界的牵扯。
问：在这种大环境下，民企有哪些机会？
柳传志：如果内需拉动了，这里边商机在哪里，就要很好地研究。国外经济不景气，人民币相对比他们贵的时候，我们买国外的厂子和农场，这也是商机。将来中国一定会发展的是什么，我们看清楚了就往那个方向去做。中国现在政策很开放，比如人民币跟国外打通，使得买东西更方便，这些都会给我们机会。
问：那么现在是创业的好时机吗？您对创业者有何建议？
柳传志：大环境很好，但是创业本身还是要根据人的具体情况、创业的条件来看。首先，凡是创业成功的人，性格上都有特点。第二，如果资金本身只够创一次业，就要考虑是不是先干点别的，在企业里边受点磨炼，再用这个钱。
我觉得最起码应该对周边环境和条件有了解才能做，要真正知道创业的艰难。所以主观条件和客观条件都要具备才能创业。我和一些企业家，像王健林、马云交流，我们都不敢轻易号召大家随便创业。
创业者一次就成功的很少，要经得起折腾，冒得起风险，摔完了还能爬起来，再摔再起来。所以说，一个乔布斯出来了，但是我想，大概有几万个类似乔布斯的死了大家不知道而已。一个马云出来了，也有一大堆这样的人死了。我当年在中关村，跟我一起领奖的，到现在剩下的也不多了。
谈家庭
子女不进联想是非常好的
问：最近网络上热传的关于马云妻子“写给马云的一封信”很火。
柳传志：张瑛写的？我还没有看过。
问：不知道是不是她写的。
柳传志：那我马上找他们证实。我作为他们的朋友不知道感到很尴尬，要让她告诉我是真的假的。（采访过程中，张瑛回复柳传志：当然是传闻啊，连您都相信啊！我俩一向很低调，绝不可能写文章。）
问：您太太有没有给您写过类似的信？
柳传志：没有，有话直接说就行了，写信的意思是昭告天下人知道，那才要写信，我太太是不用昭告天下的。
问：您太太怎么评价您？
柳传志：她对我的评价我觉得不太公平，我给自己打80分，她给我打70分，我觉得我尽量客观了，她还压低一点。也许她给孩子们说的时候，可能是90分或者更高，真实情况我也弄不清。
问：您如何评价您的子女？有什么好的教育方式可以分享吗？
柳传志：我对他们的评价是比较优秀，他们自己嘴上说是还行，心里怎么想的就不知道了。总之是处于还行、优秀、比较优秀之间。所谓比较优秀，我觉得人品很重要。他们难免会在外面说是我的子女，我跟他们提过要求，就是自己觉得让别人知道是我的孩子的时候，是给我加分还是减分，要是加分就说，这些地方我觉得他们还是注意了的。
至于教育孩子，我认为当你希望孩子成为什么样人的时候，如果他的性格不是这个特点，硬来是不行的。
可以把各种好书和你的体会告诉他们，给他介绍他自己认为合适的朋友，但是他愿意学成什么样那是他自己的路。
问：您对于子女进入自己的公司工作有何想法，完全不允许进入还是随意？
柳传志：刚办公司不久，那个年代正是学电脑最热的时候，所以孩子们学计算机，将来他们学完后如果进公司来，当然主要就是考虑管理上会有问题。比如父亲在公司里担任比较重要的职务，总裁、副总裁等等，孩子进来之后不好管理或者不公平，还没有想到更深远的意义。
现在想来更深远的意义，假定（儿子）柳林在公司里边，我觉得甚至会影响其他年轻同志的发展或者心理。因为当我觉得用公平的方式对待儿子的时候，他自己也许会觉得苛刻，他的妈妈也许会觉得苛刻，而其他同志可能觉得他有优势，所以最好就是不进来。这样发展还容易产生以我为主创办的公司要让儿子接班的感觉，其实还真没有。现在看来不进来还是非常好的。
问：您对子女的未来有过什么规划吗？
柳传志：由不得我规划，我太太、柳林、（女儿）柳青他们对我有比较大的意见。当年规划大学在中国念，大学完后到国外念，在国外工作一段时间再回来。我给他们说的是希望你们回来，他们应当体会出了“希望”两字的分量挺重，就是不按照这个希望做，我会挺失望。
没想到他们回国以后，说了不让进联想。但那时候IT行业要不就是联想的供应商等上下游企业，要不就是竞争对手，他们没地儿待，就转行做别的。好在后来他们很高兴地进入了其他领域，干得也不错。
这点可能就是做父母的替孩子太作主了，学电脑、要回中国，又不能在联想工作，这是一个矛盾。当时的行业又不像现在是很宽泛的IT行业，这种愧疚我很诚恳地向他们表示过。
谈社交圈：泰山会请假费20万元
问：您的社交圈子特别多也略显神秘，目前您主要参与的圈子有哪些？参加哪个活动多一点？
柳传志：一是中国企业家俱乐部，一是中关村示范区企业家顾问委员会，还有就是泰山会。3个都参加得挺多的。中国企业家俱乐部是行业中排在前面的，通过商业诚信推动社会进步。中关村示范区企业家顾问委员会是北京市领导指导成立的，希望企业家能够在中关村的发展中起到作用，算是半官方的。泰山会是以联谊为主，一年有两次正式活动，正式活动缺席要交请假费，第一次请假费是1万元。但第二次请假费就是20万元。
问：第三次是不是上百万了？
柳传志：没有。只要你有事就请假，连续请假就交20万元，马云请假居多。进泰山会的主要标准还是对诚信、名誉、朋友间的信誉看得比钱重。
问：泰山会成员在活动中会不会做出影响未来行业发展趋势的决定？
柳传志：活动有半天的正式会议，会上不谈任何企业经营和行业情况，只是谈国家大形势。如果有企业之间的合作，都是私下商议。
谈读书：亲力亲为的诸葛亮是悲剧人物
问：您平常喜欢看哪类书？
柳传志：我喜欢看历史方面的书，但文字要好。不爱看的书就是纯管理带有说教性、完全定义性的书。另外也挺喜欢看小说，从小说中我觉得还是能够有所领悟。
最近也挺愿意看家长里短的书，我跟公司年轻人接触时间不多，要了解他们的生活很难，更没有时间谈家里的事，通过这类书、电影、电视，知道一些关于年轻人的现实的东西，尽管很片面，比如《蜗居》。
问：如果让您对中国民营企业家或高管推荐一本书，您会选择什么？
柳传志：看书都是要自己悟。比如我从小就看《三国演义》，但是到现在才悟出其中道理。诸葛亮到底是个悲剧人物还是成功人物？历史上看他是成功人物，现在的人都把诸葛亮看成道德和智慧典范。但他是悲剧人物，因为他预定的目标没有完成，而他本该有可能完成的。
他之所以没有完成是因为身体日益劳累衰落下来，其实他可以早几年就做好接班计划，让接班人在一线锻炼。越亲力亲为，越鞠躬尽瘁，实际是把心意尽到了，但目的实现不了。方法论上讲，不管是谁，应该把做事目的想清楚，然后根据目的做事。
看有关曾国藩的书籍时，我总结三点。第一，曾国藩是屡败屡战，这种顽强劲头是企业家必不可少的。第二，曾很有自知之明，很多人看到对手的时候喜欢贬低对手，但他更多地看到竞争对手和幕僚的长处。第三，曾国藩很注意反省。我觉得这些东西都是看书人自己悟的事。
花絮
柳传志：家庭管理也公司化
每经记者杨珺江然发自成都
柳传志行程很紧，但他还是抽空拜访了成都某妇女就业中心，感谢对方为自己家庭提供的家政服务。
有趣的是，柳传志在家里延续了“公司管理”的做法，所有家政人员由他的司机“任总”统一调度，其他人不得插手。
提问：听说柳总家里是制度化管理，柳总的司机就是家庭的CEO，请问制度化管理是什么概念？
柳传志：我家兄弟姐妹们住在一个社区，加在一起家政服务人员有七八个，他们还有各自的司机。怎么很好地统一指挥和统一调度，让家政人员觉得自己是一个社会上真正的工作人员？
后来我们研究，决定让“任总”在家里开了一次很认真的会，由他介绍联想的历史，说明一下我工作的重要性以及他们的贡献。我们制订了一些具体制度、奖惩等，也有考核标准。
我们作为雇主不能直接给家政人员奖励，都要通过“任总”，提高他的权威。像管理公司一样，既然叫他负责，就让他全部负责。家政人员表现如何，他从我们这儿了解情况，他也组织家政人员的升职会、聚餐等。
开始家里人不习惯，但我说服家里人一定要服从。比如我太太不习惯，经常插手，我就跟太太说你不能亲自插手，最后大家都习惯了，这种制度也不影响我和我太太的感情。
提问：您最无助的时候是什么激励着你前行，有没有觉得很疲惫的时候？
柳传志：其实我也遇到过好几次人生的低谷，我觉得能够挺过来主要是因为肩上的责任，那么多人信任我，我不能够说垮就垮，就是这个信念支撑我。
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