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真到2020年，我把这个公司带进世界前100名，甚至更靠前一点，真正的世界一流的跨国企业。
因为他凭借超越常人的想象力和行动力而成为中国首富，又信奉“人在巨富中死去是一种耻辱”；他不喜欢高谈责任和担当，又自然地体现出“舍我其谁”的魄力与勇气。
做了26年生意，这样的工作状态也就从1988年持续至今。2013年，大连万达集团董事长王健林成为福布斯富豪榜和胡润富豪榜的双料中国首富—在万达未上市的情况下。
王健林身边的人提醒，“他最烦别人叫他首富。”
但无法阻止来自四面八方的热情与尊崇。两天前，王健林出席中国企业领袖年会，他一出现在会场，所有在座的人起立鼓掌，后排的人甚至纷纷站到了椅子上。
王健林的2013年就是在这样昂扬的气氛中度过的，所到之处皆如旋风。他的会见名单上除了繁密来访的各地官员之外，国际客人正在快速增加。9月11日，夏季达沃斯论坛，上午10点半他会见了比利时首相，紧随其后的还有保加利亚总理。中午和达沃斯主席的会见刚刚结束，万达方面又接到芬兰大使馆工作人员的电话，强烈希望安排芬兰总理的会见，哪怕只有10分钟也行。最新的国际客人是12月3日在上海会见的英国首相卡梅伦，卡梅伦称赞万达是中国企业的榜样，愿为万达在英国发展给予全力帮助和支持。
最初万达是以住宅为主业的大连本地企业。之后成为中国第一家跨区域发展的房地产公司。然后转型做商业地产，一个万达广场就能造就一个城市中心的神话令地方政府趋之若鹜。现在，王健林的目标是把万达做成一流跨国文化企业。不仅如此，王健林在6月的《财富》全球论坛上说，要把中国文化输出到全球，就是要掌控全球的文化、媒体话语权，就需要有超大手笔的规划和投入。
但是王健林并不认可自己是个民族主义者，他不喜欢谈那么高，只是非常自然地表现出“舍我其谁”的勇气，“不一定我们有什么责任感，我主要是觉得，如果我们都不敢做，那谁敢做呢？”
细究王健林走过的路，不难得出一个结论：骨子里这是一个朴素的人，他像普通人一样，为朴素的愿望所驱动。但与普通人不同的是，他还是一个极具想象力和行动力的人，这使得每一次驱动都成就一次事业的跨越。
直至今天，他成为普通人眼中具有雄心壮志，甚至野心勃勃的人。
我这一生要有这么一栋楼
问：听说你信奉“人在巨富中死去是一种耻辱”，而且已经决定了财富的最终处置，将来要把90%的资产用作慈善基金？
王：钱多了嘛，（笑）钱多了就去捐多一点嘛，对不对？那如果你只有一个亿可能不会有这种想法，那发展的时候一开始人的想法都是，为自己嘛。这个我曾经讲过，人创造财富有三个层次，最低的层次就是为自己，这其实也没有什么错的地方，大多数呢是这样，对吧？奋斗几千万一两个亿，那当然主要是为自己为家人改善生活。再做一段时间我觉得可能是为名利，我还要赚更多的钱，我要证明自己啊，这是第二个层次。最高的一个层次呢就是做社会企业家，能达到这个高度的人很少，卡内基呀，比尔·盖茨啊，巴菲特呀，还有其他一些这样的人。但达到这个层面的人真心实意的不是说为了秀，也不是为了名，真心实意是觉得，能力越大责任越大，需要把自己从社会上赚取到的很多东西还给社会，那真正的社会企业家，这个是比较少。
问：那你是一开始就直接跨入了第三个层次吗？还是说其实也是一步一步地逐渐担当？
王：那，这都是逐渐，肯定是逐渐，逐渐，逐渐。那一开始我发展的目的也是一样（笑），自己过得好一点，自己生活得更幸福一点，肯定是这样。
初期哪有这么……这个目标取向，或者说你的参照物，一定是随着事业的发展不断修正，这是一个过程。没有一个人刚下海做生意我就给自己定了要做世界五百强，这怎么可能。你总是目标逐渐逐渐扩大。我刚下去做生意的时候给大家做的口号就是我们公司争取奋斗到，一个亿，资产一个亿。那个时候很多员工就觉得不相信，一个亿，太遥远了，公司连做生意的本金都是借来的，怎么可能到一个亿呢。我是怎么想，总要先提个目标，让大家觉得有一个奔头。我们大家努力，再加上那个时候中国整个经济处于快速成长当中，所以很快就到一个亿啦。我们再提一个口号，我们争取做更大的，跨区域，走出大连。很快走出大连啦。也有成功也有失败，但总体来讲还是成功的。所以，目标是不断修正的，这是一个过程。
问：听说你曾经在香港君悦酒店，望着对面的一栋楼说，我的目标是要有这么一栋楼。是有这么段故事吗？
王：那是1990年，我跟4个朋友一块去香港。那个时候我们最大的愿望就是去香港，就觉得香港那是太美好啦，啊，觉得哎呀，能去香港，那，还没想说去欧洲，去美国，没那么遥远，就觉得去香港就很幸福啦，什么都有供应，灯红酒绿的。
那时候住在君悦酒店，11楼有一个平台，平台花园大概一公顷左右吧，游泳池什么的，可以看海景，看到维多利亚海港。然后呢，上边有4栋楼，正好是4个角，一个是君悦酒店，一个是君悦的酒店式公寓，一个是海景酒店，一个是写字楼，4栋楼，差不多一般高，外形也是一致的。我当时跟我几个哥们讲，哎，我这一生做生意的目标就是要奋斗，要有这么一栋楼。那时候刚做生意不到一年，当时他们几个都表示怀疑，哇，这一栋楼很大呀，几万平米啊，如果在香港的话可能值二三十亿啊，在内地也得几个亿啊。我说必须有这个目标，连这个目标都没有，我下来做生意这个决定，或者这一辈子就白混啦！
也可能当时是开玩笑（笑），但我真的是有这个想法。既然选择下来做生意，那就一定要……因为我在政府机关应该是混得不错的，在军队也是，很年轻，20多岁就当团职，我转业的时候才32岁，你想，跟我一起入伍的战友，我到团职的时候，只有一两个人到营职，大多数还在连职。到了地方我又很快到了正处级，也是后备干部，如果我不选择转业，不选择做生意，可能一年两年也就被提拔上来了。既然选择了这个，也是希望有成就。
不过很快，我觉得很快，我们就实现目标了，记不清是1994年还是1995年，我们就有了这一栋大楼了，那个叫万达大厦，也有个几万平米吧，在大连，当然比不上香港那么豪华，但是我们毕竟有了我们的第一个楼了。紧接着，可能再过一两年，我们有了自己的万达酒店，那就更高了，30来层，自己的第一个酒店，从那就开始了。
问：有人到了一定程度就会停止，但你是一直一直走在最前面的，为什么？
王：可能多方面原因吧，每个人性格特征，还有每个人做生意的这种……这种追求？也许都不一样。人的选择，我觉得任何方面的选择，只要你不选择做坏事，只要你不是选择，比如说，危害国家，我觉得都是可以理解的。
现在像冯仑先生每次见我，啊！你是中国最勤奋的企业家啦！怎么怎么。我说你什么意思？他说你难道把中国的钱都赚完吗？我说不是不是，我这么奋斗，你把我理解成仅仅是把钱赚完那就太低层面啦，我有一个目标。像我这种想法的人，可能会被大多数人，我相信啊，会被大多数人理解为是一种傻，有了这么多钱了，干嘛还要这么拼命呢？我自己觉得，哎，我在工作，或者我工作中不断取得的这种创新的成就，对我来讲可能是最大的满足。所以我就选择不断地去工作。
当然我也不可能一直这么持续下去，我能工作到80岁、90岁吗？那也不太现实，是吧？可能，我达到一个目标吧，假如真到2020年，我把这个公司带进了世界前100名，甚至更靠前一点，真正的世界一流的跨国企业，可能达到这个目标，我也会选择稍微休息啊，或者从事别的我更喜欢的工作。
我自己不能出事
问：你早年在东北做生意，那个地方经常很多人拿钱开道，但是你15年前就直接决定了，不行贿。什么事情触动了你这么做事？
王：因为我是看到那前儿我们一起做生意的很多人，不是这个过两天进去了，就是那个过两天就没了，我就觉得，我，要为我的这些，当初是几百个，后来是几千个，现在是几万个，我为我的这些弟兄负责，我说我这个一旦要做事进去了，那公司垮了怎么办？那些弟兄到了50来岁了，再重新选择，那不费劲吗？我是一种责任感，我觉得我自己不能出事。
第二个我也觉得，万达为什么能练出来今天这种商业模式，其实很重要跟这个思想有联系。你看万达为什么不断在创新，不断在折腾、在研究？就是我跟大家说我们能不能研究一种模式让别人求我们，不让我们去求别人。我们现在做的这个，商业地产，包括现在做文化，不都是这个模式吗？我们想努力创造自己的核心竞争能力，那这个产品受欢迎，各地上来求我，寻找跟我合作机会，我肯定就避免行贿了。
我觉得要从保护企业、保护我自己，我也不希望，比方说，你栽了跟头，最痛苦的是谁，还是你的家人你的父母，对不对？你像有些官员到了60多岁，或者50多岁，哎呀，原来门庭若市，咣当一进去，什么都全完了，这个多痛苦啊。所以我一开始朴素的是从这个角度，觉得我们要练这个。
再一个呢，也跟我们自己的经历有关系。你现在觉得万达在全国各地好像畅通无阻，受欢迎，其实我们从1995年到2003年、2004年，大概就这一段时间，在大连曾经有这么六七年时间，是很难受的，那个时候我们在大连过得是非常难受的。一个是当时的领导也不太喜欢我们，因为我们也不表示啊，老不表示。真是想起就聊一下，万达在大连拿地，从来就没有说得过便宜，就从创业初期一直到现在为止。我在大连一直前十来年吧，都是跌跌撞撞的，很少直接从一手拿到地。从政府批一块地给我，有没有？有，很少。很有名的一些项目，你像星海人家呀，华府啊，都是二手，已经给别人批下来啦，然后我再加一笔，我来做。但是就是靠什么呢，我们拿过来以后，那个时候在住宅层面上创造好的概念，比方说，品质做得最高，环境做得最好，然后配套来做，什么小学幼儿园超市，把它做齐了。一下子，别人卖5000，我可以卖7000。我加了钱我也一样可以挣。
我曾经做一个项目，后来在长春做了个项目，当时政府要求捐3000万，建一个雕塑公园。哦，那个年代啊，90年代末期的时候，那3000万起码跟现在3亿了。哎呀，我一个哥们就，嗨呀，没用的，捐3个亿也没用，跟他个人没关系，你不用3000万，你拿300万，给10个人，有关方面这条线上办事的10个人，保证办事顺得要命。你捐3000万，该罚你罚你。确实如此。我们在长春捐3000万，当时最大一笔捐款，那后来我们办事的时候，办证啊办手续还是非常费劲的。可是我觉得，我跟我哥们讲，我宁肯费劲，我也不对个人，对个人就给自己套个小小的，脖子上套个小镯子，你不知道哪天就勒紧了。
问：你必须得有自己的想法。
王：我们之所以能走向创新，跨区域发展，和做（现在）这个东西，说穿了就是，从创业之初受的那些磨难，受的那些憋气啊，我就在琢磨，不能走传统这个模式，一定要研究自己的竞争产品。
我们目前在全国各地都发展，哪地方顺当我们就哪地方多投一点，哪地方不顺我们就少碰一点嘛。所以这全国发展也有这个好处，你比方说我就在这个城市，那这个城市领导不喜欢我，或者这个城市领导就有意思要收拾我，那我就麻烦了，对不对？你看重庆不也是吗，那重庆打黑那么多企业，难道各个都是黑吗？对不对？有的肯定是得罪人不喜欢就把人灭了。那如果这个公司，假如说全国性的布局，或者全世界的布局，是不是要安全多了？
一定要做大，争口气
问：我看资料说早期两个事都难，一个是拿地，一个是贷款，去银行，好像人家觉得，你在骗人家钱似的。
王：哎呀，费那个劲哪。后来我说我们一定要做大，让银行尊重我。怎么办呢？咬牙，创新，把它做出来，你真正做出来，规模做出来，你就受尊重，他也不会想你是个骗子，他也觉得，哎，你这贷款安全。其实你说那个时候，行长怎么就坏呢，那倒也不一定。可能那个时候民营企业不像现在，民营企业、国有企业不能说完全平等吧，起码还可以有一定地位，那十几年前民营企业怎么会有地位呢？可能他也觉得，给国有企业贷款，还不上，他不至于受处分，给民营企业还不上，他可能就受处分。这是一个原因。第二个可能，也与有些民营企业，你看，比我们差的也能拿到贷款，那可能有一些运作的关系，我们也不搞这个，很正常。
问：你为了一笔贷款跑了55次?
王：哎，那个屈辱，我跟你讲，所以我内心就激励我自己，一定要做好，一定要做大，争口气。
我不瞒你说，我跟我最好的两个哥们到什么程度，为了，其实就2000万的贷款。1992年底、1993年初的时候，我们承担了市政府交给我们的一个拆迁工程，新开路的旧区改造。当时呢，为拿到一笔2000万的贷款，我找了当时大连某国有银行，前后跑了50多次。有时候我去见他，这行长告诉我说，啊，你，过两天来吧。过两天我去了以后呢，他又不见我。后来我一想，早上去堵他，我一大早去上班堵着他办公室，嗯，可能办公室的人告诉他我去堵他了，他可能就从其他地方走了。有的时候他说，哎，你在外边等一等吧，我就在办公室走廊上等，有时候走廊上一站站3个小时，他们下去吃午饭了，我也不知道，也没有见到。最辛苦的两次，是后来好心人告诉我，他家住什么地方，你到家里去堵他吧。我跟我一个最好的哥们，我邀上，我说我一个人去也不好啊，我们两个人，开一个车，到他家门下，整整待了一个晚上。我想，我们5点钟就去堵，他总不可能不回来吧。也许有人告诉他我们在他家堵他，也许是那天他就是没有回家，整整待了半夜，一点多也没见到。好了第二天我说这样，晚上没回来，我们早上去堵吧，我们凌晨四五点钟在他家门口等，等到第二天早上9点多、10点多，也没看见人下来，其间看到他家窗户上，还出现几个人头望一望，始终也没有下来。后来，是他行里的一个女的处长，看到我和我这哥们跑了几十次，哎呀，确实觉得挺可怜，给我们讲说，我可以悄悄告诉你，他，现在在某个宾馆几楼什么房间，你去，但是你无论如何不能告诉是我说的，不然我就得下岗。就这样我们去当时丽景酒店，几楼房间堵着他。堵了他他很惊讶，啊，你们怎么知道我在这儿？我们就说，蒙的吧。
当然，最终，这笔2000万贷款也没有给我们，前后经历了两个多月时间，最后也没有拿到这笔贷款。所以想起那个时候的创业艰难，激励我们，一定要把企业规模做大，做得让别人瞧得起，让这些资源追回来找你，大概就是这样。（笑）
你不做，永远不做永远没有
问：现在万达一系列的国际化动作之后，有没有感觉到万达或者你的国际影响力、知名度，确实增加了很多？
王：有，跟国际化有很大的关系。当然我们做国际化的目标不是为了提高国际知名度，如果纯粹提高国际知名度来做国际化，那就没有实际意义了是吧，那图虚名了。我们的目标是，2020年，至少有20%收入来自海外。按照我们现在这个趋势走的话，2020年，万达总收入保守估计1000亿美元，然后你说做得那么大一个企业就是一个中国本土企业？那显然是不行的。
而且中国，我觉得，其实企业不在大，关键在核心竞争力。第二个，要有跨国企业。美国之所以强大，就是美国有几百家真正影响世界的跨国企业，中国缺这个。你说中国你现在，中石油、中石化、工农中建这几个银行大不大，大得很，世界排在前边，但是这些企业你说有多大影响，对不对？所以我就说，美国和中国最大的区别，不完全是军事上、外交上这些差距，最大的一个差距就是我们没有这种大型跨国企业，中国少这个东西。所以我希望我们通过自己努力吧，为民营企业这一块做一个表率，我们成为真正的具有国际影响力的跨国企业，而且我们给自己定位是一流跨国企业。
问：万达的这些行动，是不是也背负着国家领导的希望呢？和民族责任？
王：没有没有，没考虑这个因素。
问：我看到有一段采访说国家领导多次跟你谈中国要有自己的奢华酒店管理公司，希望在万达。
王：没有没有，没有国家领导。国家旅游局邵琪伟局长多次跟我讲，哎呀，如果你们都不敢搞，中国哪个企业敢搞？他说中国要有奢华酒店品牌，希望就在万达。哎呀，我说你这个压力太大啦，中国这么多企业。他说这么多企业，我们分析过啦，不是像你们把酒店作为一个主要支柱产业，很少。而且现在确实，你看我们今年竣工16个，明年竣工18个，我也想，这个事，不一定我们有什么责任感，我主要是觉得，如果我们都不敢做，那谁敢做呢？就从这个角度，所以我说，我们自己办酒店品牌，而且我到国外去拿这些酒店地，绝对不请国外的酒店公司管理，就请我们自己。
问：我看你最近的演讲，说你非常大的精力放在和万达文化旅游规划院的人开创意会议，不想美国文化侵略我们。那收购美国AMC院线、做电影是不是一种反击价值观侵略的方式呢，因为可以通过电影输出我们的价值观。
王：不是不是，做这些文化产业倒没有说是要反击它的价值观，我只是觉得中国是一个文化大国，古老的大国，有自己的厚重文化，我们在做的产品呢，绝对不能克隆美国那些东西。比方说我们做主题公园，我就不希望在包装和文化的，比方说，形象人物、卡通人物，照搬迪斯尼，或者照搬环球，我觉得这，这太没意思了。所以我对上海引进迪斯尼，再搞那些东西，我其实是很不以为然的。我说为什么我们自己同样有这些个钱，花好几百亿，为什么不创作一个中国自己的主题公园？所以你看万达现在在全国做5个主题公园，将来可能会做10个，我们一定，用自己的卡通人物，用自己编的故事，用自己的包装。包括我们这次在武汉做的汉秀，我是强烈要求所有的内外包装、布景、人物、故事、故事线都要讲中国的。
问：那如果将来在国外做秀，也讲中国故事吗？
王：我现在正在跟欧洲的两个国家谈要做万达文化旅游城，做完以后我一定去里面演这些比方电影娱乐科技，玩的这些东西。然后我们做的主题公园，我一定要把中国的这些东西弄出去。我为什么有这么大的决心呢？我就想，迪斯尼有什么了不起的？对吧？迪斯尼50多年了，如果我们把万达模式搬出去，如果我们花10年或者20年的时间在国外开他10个，我们不就是又一个类似迪斯尼这样的品牌吗？树立中国的文化品牌。
问：外国人能接受吗？
王：我就跟你讲吧，你，你只要做得好玩，他不一定在意是蜘蛛侠还是三打白骨精的，我跟你讲，只要内容好玩，这些产品无所谓的。这种事情总得有人来做，你不做，永远不做永远没有，是吧？
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