产品及服务，一种新的商业模式

产品即服务，也就是PaaS（Product-as-a-Service）是兴起于80年代。通过将产品以租赁或其他形式提供给消费者使用，这是一种新商业模式。

随着全球范围内产品竞争的加剧、产品差异化程度的缩小，企业日益依赖服务实现增长和盈利并不令人意外。服务协议、替换零部件、维护费用向来是企业的重要收入来源，但“产品即服务”本质上是一种不同的商业模式，具体原因如下：

基于成果。“产品即服务”模式聚焦于为客户提供的输出或成果，而不是企业制造的输入或产品。为什么这一点非常重要呢？PaaS模式解决了一个由来已久的供需矛盾，巧妙地将客户和供应商对产品的期望统一起来了。例如，劳斯莱斯公司向航空公司销售喷气发动机。在传统服务模式下，尽管每次发动机故障或维修都会让客户损失数百万美元，劳斯莱斯公司却可以借机大赚一笔。换言之，劳斯莱斯公司与客户的激励机制不一致。然而在基于成果的模式下，劳斯莱斯公司按照飞机飞行时数收费，从而使双方的激励机制变得一致。

提高可靠性，降低成本。制造商保留产品的所有权和维护责任，就会与客户的激励机制变得一致，有动力提高产品的可靠性，延长使用寿命，降低运行成本。劳斯莱斯公司由于采用“按飞行时数付费”模式，大幅提高了发动机的可靠性并缩减了意外停工时间。同样的动机促使飞利浦公司为史基浦机场开发寿命延长75%的照明灯具。“按复印份数付费”模式引导施乐公司开发了一个大面积产品再生项目，节约了原材料，降低了浪费。飞利浦公司的类似项目不仅降低了成本，还帮助企业朝着可持续发展的目标迈进。

扩大客户群。在许多B2B条件下，对客户（尤其是小客户）而言，某种产品的资本成本可能过高。企业保留产品的所有权和维护责任，有助于把产品销售给那些买不起的客户。对于华盛顿大都市区交通管理局而言，更换和升级所有照明设备以降低运行成本的难度非常大，但是按勒克斯付费模式使其无须预付资本开支就能够受益于节能设备。通过按小时提供租车服务，分时汽车租赁平台ZipCar把学生和偶尔用车的消费者纳入了客户群。

以客户为中心的创新。基于成果的模式促使企业转变为以客户为中心，进而改变了创新过程。哈佛商学院教授泰德·莱维特（Ted Levitt）曾经说，客户购买的不是钻头，而是钻孔。然而以产品为中心的企业往往持续改进钻头，以客户为中心的企业才会考虑采用新技术（比如激光）实现客户想要的成果（在这个例子中就是打孔）。米其林的“按英里数付费”模式引导其找到了更多涉及轮胎的创新方法。该公司研究表明，三分之一的汽车故障与轮胎有关，其中90%是因为胎压不当，因此米其林推出一套配备胎压监测系统的联网软件解决方案，从而帮助使用米其林轮胎的车队货运经理优化绩效。以客户为中心还帮助米其林认识到，载重40吨的拖挂车每公里运营成本中29%是燃油成本，所以该公司推出一项新服务以帮助货运经理减少油耗。据核算，自推出以来，该服务为货运客户平均每100公里节省了1.5升燃油，为整个欧洲货运业共计节省了30亿升燃油，少排放二氧化碳900万吨，减少了30亿欧元的运行成本。

组织转变。产品即服务模式在组织内外都引发了重大转变。销售人员需要从销售机器转变为销售成果，习惯于购买产品的客户也需要接受教育来信赖这种转变。GE数字集团（GE Digital）首席执行官比尔·鲁（Bill Ruh）指出，销售基于成果的服务面临艰巨挑战：“原来我们的目标是已有的、基于预算线的项目，但如果你承诺节省燃油成本，而并没有这样一个项目存在，就会给销售人员带来难题。”通用电气公司首席信息官吉姆·福勒（Jim Fowler）解释道：“转变为基于成果的商业模式意味着你愿意置身于对自己从事的事务毫不确定的环境中，厌恶风险的人在这种状况下会感到非常不适。”此外，企业还需要具备维护长期客户关系的能力。宝马汽车公司推出的按小时租车服务——BMW DriveNow，就要求公司发展相应的分析能力和客户关系管理能力。产品即服务模式也会对财务造成影响，原因是企业不能通过销售产品获得大量前期收入，反而需要多年时间收入才会慢慢增加，因此这种模式下至关重要的是留住客户。

可以预见，随着物联网市场开始加速发展、PaaS模式将在更大产业范围内引发商业转型和产品创新。

来源：韭菜学院
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