年终奖的发放不但决定着员工能不能过个好年，更决定了员工来年的工作斗志，以及考虑要不要在公司长期发展。毕竟，给钱才是对人才最大的尊重和回报。

公司怎么对待员工，他们就会怎么回应。年终奖，最见公司的格局。以下，Enjoy：

很多管理者特别怕关于年终奖的新闻，每年都会有很多关于腾讯、阿里、华为等公司的高额年终奖信息，他们担心员工看着眼红，担心跟自己的比较，因为他们自己看着都真的眼红。

但实际上，能够每年拿奖金拿到手软的企业毕竟是少数，绝大部分员工羡慕归羡慕，他们还是有实际预期的，如果公司效益好，就期待能多一些，如果效益不好，即使少一点，但能相对公平就好。

01

公平，总是相对的

有人说，不公平也可以，只要我拿的多就行。

这其实根本不成立，因为人总会比较，而心理就会变化了。

打个比方，某个人去年拿到的年终奖是5000元，今年他私下里跟同事说自己的预期有6000元就可以了。结果公司给他发了7000元，按理说应该满意了，但他却充满了抱怨和愤怒，因为了解到另一个同事拿了7500元，而他心目中这个同事工作表现是远远比不上自己的。

在一家民营企业里，老板看到年度报表很开心，净利润增长了20%，大手一挥，让人力资源总监在测算年终奖的时候，把奖金包总额增加50万。这位老板心里想，我这么大方，员工们一定会有惊喜，来年能好好干。

但事与愿违，发放年终奖后，那些表现差的人无喜无悲，给多少就拿多少了；而那些表现突出的人，却并没有感到高兴。

于是老板不理解了，你们都拿多了，怎么还没好结果，早知道我放自己口袋里了。

经过员工调研发现，真正超越预期的却是那些平常表现不好的人，他们没想到自己还能多拿一些钱。所有的人都知道老板多掏了50万奖励今年的业绩，但绩优的人看到的却是绩差也得到了鼓励。

原因在于人力总监和各职能管理者，为了“公平起见”，将这50万新增奖金包简单附加进去，根据年终考核发出去了，要知道他们的考核中，优秀和一般的差距只有15%，很多人就算评了优秀，因为薪酬基数低，也不如评估为一般的人拿的多。

没有绝对的公平，每个人的公平性感知，都是在比较后得出的结果。

评定指标其实就放在那里，管理者如何用？能否用好才是关键。

因此，本文暂且不去介绍绩效评定的技术，而将重点放在分析管理者容易出现的错误，从而产生警示作用。

02

管理者陷入3种效应

让员工对年终绩效失望

人们都能接受“大河有水小河满”的道理，个人收益与公司收益是紧密挂钩在一起。但最终奖金数字这个结果是否让人认可或不产生抱怨，则要看管理者是用什么样的方式来主导自己的评估工作。

在大量的企业调研中，我们统计出管理者在年终绩效评定时容易出现的3种不良效应，一不小心陷入其中，就会导致了员工对绩效的反感。

效应1：评估结果集中化

在一家企业里，由各个部门的负责人来进行年终绩效的评分，他们的年终奖由两部分构成，一部分是双薪，一部分是额外奖金，需要评分就是为了核算额外奖金。

注意，多数企业采取了绩效考核，但指标的设定却缺乏周全的思考和实际工作分析，以至于出现不同部门优劣人员标准不一，有些部门容易出现人人都是高分的情况，而有些部门则出现难以达标的情况，这是需要重点解决的。

结果几乎所有部门经理的评分都非常高，甚至有些部门平均分都在95分以上，人力拿到这份评分表为难了，这怎么进行ABCD评定呢？年终奖怎么发呢？询问各部门是否可以将分数拉开差距，得到的回答接近统一：的确员工表现都不错，很难说谁很突出。

最终这家公司采取了一个很“公平”，很有“统计学”意义，且简单的算法来进行年终奖金发放，那就是部门奖金包*个人系数（个人系数=个人年终评分/部门评分汇总），这样算出来每个人的差异不超过200元钱。

某老员工评估C，其年终奖=7500（双薪）+ 1000（评估奖金）=8500元；

某新员工评估A，其年终奖=3500（双薪）+ 1200（评估奖金）=4700元；

尤其是这家公司里年终评定仅仅是一个分发额外奖金的手段，并没有和职业发展挂钩起来，在这样的导向下，新员工会发现评估得A其实是没什么意义的，他还是想办法向评估为C的老员工靠拢比较好。

评估结果集中化，是管理者不负责任的表现。不敢用绩效手段来让绩优人员受到鼓励，让绩差人员受到警戒，只求“其乐融融”地稳定下去，实际上就是对不良表现的纵容，最终伤害愿意奋斗的下属。

有人说国企就是这样，但以我经常去各类国企的经验而言，北上广深很多国企近年来在管理上都得到了极大的提升，他们的管理者已经开始致力于鼓励绩优的行为上来，考核评估甚至采用了强制分布，拉开差距是他们的主题。

效应2：近期效应

人是极其容易受到情感影响的，管理者也不例外。

往往到年底了，要进行年终评估了，团队中有些人就开始变得积极起来。缺乏系统管理能力的上级往往就会陷入到一种近期感官效应中：这个人挺不错的。

如果没有日常的绩效成绩和关键事件记录，管理者就容易被其近期的表现所影响，以至于“忘掉”了过去糟糕的表现，这样做出的年终绩效评定就难免有失公平，让其他团队成员感到失望。

Lisa是一家贸易型企业的产品经理，今年只剩不到一个月了，业绩完成度还不到60%，日常也并非特别积极，而别的产品经理却几乎已经完成。

而让所有人吃惊的是，Lisa跟销售副总出差去拜访某个重量级客户后，副总当着所有产品经理的面说：

“你们要努力啊，Lisa今年肯定是能评优秀了，其他人要向她学习，这次出差搞定了客户明年的产品引进协议。你们平时跟客户一定要深度交流，如果没有这次Lisa跟客户喝大酒，协议也不会这么快签订下来。你们也要学习，要拼啊！”

所有的产品经理就像被霜打了的茄子一样，的确Lisa这次搞定了一个大客户，副总看到了她的表现，但是否能喝酒就代表了对公司的付出呢？更要命的是，这和今年的年终评定有什么关系呢？

管理者，一定要注意你的考评周期，该算进来的，不该算进来的，要很清楚，更不要受到近期表现的影响，来决定下属整个绩效考核周期的评估结果。

效应3：偏见与私利

管理者对下属的工作价值、个人优劣形成了偏见，这是最伤害人的地方，因为这会让对方认为无论怎么努力都难以改变。

我接触过的公司里面，几乎所有的HR部门都没有被评估为A的经历。问其原因，回答也是一致的：人力怎么可能评A，都是业务部门的事，我们能拿个平均分就不错了。

问高层，也得到类似的答案：如果公司目标完成，部门评估肯定是业务部门得优，完不成目标所有的部门都得扣。

这就是偏见，为什么在一个组织里，非业务部门就不能评估为优秀呢？仅仅靠业务数字来评判是否优秀，是否有失偏颇呢？所有的高管都应该思考，评估部门价值的标准到底有什么？所有的中层都应该思考，评估下属优劣的标准到底是什么？

更要命的则是私利心，在这样的心态作祟下，管理者会失去对价值观和原则的守护，做出对自己短期有利的行为，却极大地伤害团队。

听朋友说起过一个案例，他们是一群中小企业老板，经常聚在一起谈论各自的心得和问题，有个老板很郁闷地讲了他公司销售总监的事情。

这家企业的销售总监刚跳槽过来一年，由于有着近20年甲方工作的经验和人脉，他靠自己的客户关系就做出了4500万的销售业绩，在他的鼓励和带领下，整个团队业绩也因此创新高达到了1.2个亿（之前一直稳定在六七千万的水平）。

按照之前谈的条件，他不拿个人业绩提成（销售额的1个点），而拿整体业绩达标奖励（阶段性奖励），这样算下来，他的整体目标达标奖是3个月基本工资，就是5万块钱左右。

这位销售总监并没有说什么，毕竟是自己答应的条件，也应该按照团队成绩来拿奖金，否则自己就成了单打独斗而非销售团队负责人了。

但老板和几个小股东就开始心思活络起来，说实话他们也没想到有这样的业绩，如果其他销售人员，仅仅提成就已经是45万了，何况还有年度销冠奖金等等，加起来不会低于60万，现在只给销售总监5万块，他会不会第二年就不干了？

这个时候，人力拿出了一份尘封已久的制度《销售业绩突破奖》，两年前制定的，大意是鼓励团队突破年度目标，但凡突破了公司制定的年度销售目标，超出部分的1个百分点要给到团队领导者（当时业绩遇阻，下决心之狠），还要拿出1个百分点额外奖励整个团队。

股东们傻眼了，按去年7千万业绩算，今年超额了5千万，要足足拿出100万来奖励销售总监和团队。这一计算下，股东们的脸色就开始犹豫起来，好不容易今年业绩爆发挣了钱，舍不得啊。

他们商量出了最终结论：还是按规定给总监5万奖金，人力就不要提制度了，反正过去也没出现过业绩突破的情况，员工手里也没有制度，就当作没有吧。

然后以公司名义给销售总监配一辆奥迪A6，替换他自己的本田雅阁，用来跑业务也有面子，车子归他使用，但资产是公司的，这样在5万块之外还有惊喜。

人力问，配车也要花几十万，何不把钱给总监更有激励性呢？股东们的考量是送东西更好，有个情谊，如果给了钱，明年就会想着更多，多少才是够呢？

在这样的决策下，员工们没有得到那份突破奖，总监拿到了5万奖金和一辆奥迪A6，看似皆大欢喜。

但世界上没有不透风的墙，两个月后，知道了真相的销售总监立即辞职了。

其实，对于销售总监而言，不知道有突破奖制度的情况下，应该对于5万奖金和配车是满意的，他如果想要更多就会跟老板谈新年的目标和激励问题。但一旦知晓背后的情况，性质就变了。

这家公司的老板还在到处感慨“人心不足蛇吞象”，在他的价值观里，自己做的这些都属于额外赐予了，为什么还不领情？他忽略了作为管理者最基本的原则，不要因为私利来选择如何对待下属。

世界上没有一个事物是能发挥绝对的好作用，或者坏作用。年终绩效也是如此，好心也可能办成坏事。

“评估结果集中化”“近期效应”“偏见与私利”是管理者们在进行绩效评估和奖金发放时，常常陷入的错误，需要时刻提醒自己避免。

让员工失望的原因，主要还是在管理者。

来源：胡言非语（ID：hutalking）

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