• 文 / 王祥伍，华夏基石高级合伙人、首席企业文化专家；黄建江，华夏基石高级合伙人、首席企业文化专家
• 来源：华夏基石管理评论

20世纪70年代以来，人们对于企业文化的热情几乎没有衰退过，越来越多的管理者和管理理论的研究人员认识到企业文化的重要性，并撰写了大量有关企业文化的书籍。《财富》杂志评出的全球500强企业都有着优秀的企业文化，500强的评委也一致认为企业成功的关键在于文化。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇认为，文化是永远不能被替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。这一点，已成为众多企业的共识。

但是，对企业文化的定义却是众说纷纭，没有定论。几乎每一个研究企业文化的学者都会根据自己的理解给出一个企业文化的定义。有人曾统计过国内外企业文化的定义总数量，共有400种之多。纵观国内外专家学者的各式定义，可以发现，关于企业文化的定义普遍存在两个典型问题：

第一，定义形式较为抽象，不易记忆和理解，埃德加·沙因是此类定义的代表。他所使用的诸如“模式”“范式”等词汇实际上并不比企业文化本身更容易理解，对于什么是企业文化一头雾水的读者而言，用来阐述企业文化的“模式”更是使其无法理解。诚然，企业文化确实是一个非常抽象的概念，我们只有给予其一个浅显通俗的解释才能够让大多数人理解。

第二，定义过于宽泛，几乎无所不包，类似于“企业文化是……的综合”的描述便是此类定义的代表。这类定义使企业文化涵盖内容过多，成了无所不装的筐，以至于很难使读者对企业文化有一个整体的轮廓，也难以把握企业文化的重点，现实中更不知从何处着手。

对于企业文化定义的困境，一方面直接影响企业文化建设的实践，过于艰涩难懂的定义使不少企业家感到自身没有“文化”，无法真正理解“企业文化”，对之望而却步；另一方面，过于宽泛的定义让很多企业家产生某种错觉，认为企业文化就是一个筐，什么东西都可以往里装。理论上说起来非常重要，但现实中却不知如何着手，最后往往都不了了之。这是现实中企业文化建设的典型现状。

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企业文化再定义

按照前面笔者对文化的定义，企业文化可以定义为员工共同的思维习惯和行为习惯。从逻辑上说，这种定义似乎没有太大问题，思路相对严谨，表达也较通俗，应该称得上是一个不错定义。但是，这样定义企业文化会犯与前面第二类定义一样的毛病，即把企业文化的外延放大了，难以聚焦和突出重点，也难免会碰到同样的困境。

对此，我们不妨换个角度去思考，先从企业文化的作用去思考：我们为什么要关注企业文化？企业文化在企业发展过程中发挥什么作用？

从文化的普遍作用来看，文化是为了帮助其载体更好地适应生存环境，那么企业文化也应该是这种作用，即帮助企业更好地适应生存环境。那么，企业面临着的是一种什么样的生存环境呢？

从普遍意义上讲，现代企业是市场经济的产物，当然计划经济或者混合经济也有企业，但是为简单起见，我们把市场经济作为现代企业生存的典型环境。实际上也确实是这样，市场经济环境应该是当前全球大部分企业所面临的典型的生存环境。这一点需要大家首先达成共识。虽然也有不少企业面临的是计划或其他非市场经济环境，但那只是一种例外，并不具备广泛的代表性；虽然中国的经济环境市场化程度还远远不够，但是中国的经济越来越市场化是一种不可逆转的趋势。

市场经济环境是一种在特定法律框架下的平等、自由的竞争环境，只要不违反法律，每家企业都有参与市场竞争的权利和机会，垄断和特权是违法的、不受保护的。从理论上说，任何一家企业，要想在市场经济环境中生存下去，必须能够持续地适应竞争，必须能够在竞争中持续保持优势，这是市场经济环境中企业生存必备的条件。

企业在市场经济环境中依靠什么在竞争中胜出？前面已有阐述，不能依靠垄断和特权，即使中国目前的经济中仍存在着一定程度的垄断和特权，但这只是改革尚不完善的表现，绝不是企业长期生存下去的依靠。

一家企业要想在平等、自由的市场经济中长期生存下去的唯一依靠是效率，正如著名管理学大师彼德·德鲁克指出的：“产业社会唯一的法则是效率法则。”所谓的效率，通俗地讲，就是用最少的资源（土地、资本、人力等）创造最大的价值。只有始终保持高效率的企业才能够在市场竞争中立于不败之地；否则，无法创造有价值的产品或提供有价值的服务，企业将被顾客抛弃；达不到一定的利润水平，企业将被资本抛弃；不能提供有竞争力的薪酬，企业将被员工抛弃；不能够支付有竞争力的租金，企业将被业主驱逐。企业要想让所有的利益相关方满意并持续将企业办下去，没有其他出路，唯有始终保持高效率。用马克思式的思维理解就是，唯有高效率，才有剩余价值；唯有产生剩余价值，才能让各方满意。

分析到这里，我们再回到对于企业文化作用的认识：帮助企业更好地适应生存环境是企业文化的核心作用，而对企业来讲，适应生存环境的唯一方式是保持高效率。所以，帮助企业更好地提升效率并保持高效率应该是企业文化作用更为具体、更为准确的表达。效率，是企业文化与企业生存之间的关键连接词，也是企业文化区别于其他组织文化的关键特点。可以说，效率是企业文化最有价值的特质，优秀的企业文化一定是高效率的文化。

综上分析，我们可以把企业文化定义为：企业员工队伍中与效率相关的习惯。这个定义与“企业文化是员工队伍的习惯”的定义相比，大大减少了习惯所覆盖的范围，可能不够严谨，但却可以真正聚焦问题，使企业文化问题真正回归到企业家深切关注的管理现实中。

企业家最关注效率，因为企业家处在各利益相关方的矛盾点，是协调企业中利益相关各方的中枢，企业家感到唯有保持高效率才能够让各方共赢，才能够让企业持续。同时企业家感到，企业中存在一种看不到、摸不着的东西，这些东西既不属于企业能力的范畴，也不属于企业资源的范畴，但却深刻地影响着企业的效率和绩效，这些无形的东西就是企业文化，这是企业家真正关注的。

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优秀企业的高绩效文化

其实从实践的角度看，我们可以得出同样的结论，企业文化是企业员工队伍中与效率相关的习惯。
世界著名企业的文化与效率的关联性。IBM的企业文化简单来讲主要有三条：尊重个人、服务客户、追求卓越。托马斯·沃森曾经把这三条用一本书（《一家企业的信念》）的篇幅来解释，我们来看看沃森对于这三条价值观的解释。

案例：IBM的企业文化

第一条准则：尊重个人

沃森家族的人都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直坚持这条信念。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都认为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一名主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工士气，有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事，晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。

自从IBM公司创办以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有价值的工作。在将近50年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他企业一样也曾遭遇不景气的时候，但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致其失业。IBM成功的安排方式是再培训，而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时，有1.2万IBM的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作，大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。

有能力的员工应该给予具有挑战性的工作，以便让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，愿意为公司的成长贡献自己的力量。IBM公司有新岗位时永远在自己公司员工中挑选人来担任。如果一有空缺就从外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室、每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅。总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都受人尊敬。

IBM公司的管理人员对公司里任何一名员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对手也应同等对待。公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬低竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自己产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。

第二条准则：服务顾客

为了让顾客感觉自己是多么重要，顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复。如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会有人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话由公司付账。此外通过邮寄或专人送零件等服务，来扩大服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM已经在全球分公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在IBM公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。

第三条准则：追求卓越

无论是产品还是服务要永远保持完美无缺。当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的标准。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让他们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现。为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一家具有高度竞争环境的公司，它所营造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在 IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要性，因此每个人都不可以自满，都要努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。

IBM的三条价值观是IBM文化的精髓，其中每一条都是与企业家关注的绩效和效率密切相关：尊重个人，表达了IBM对企业中人的要素的重视，这种重视是相对于财与物的。托马斯·沃森认为，在IBM，最重要的资产是人才，人才是最具创造力的因素，也是保持企业高绩效的关键，这种看法与IBM所在的行业是极其吻合的；服务顾客，是市场经济中所有企业都必须遵循的。因为顾客是企业的衣食父母，为企业提供最重要的财务资源，企业的经营管理活动只有符合顾客需求的方向，企业的绩效才可能为正；追求卓越，其字面上的意思就表达了一种对于高标准、高绩效的追求，每个员工如果都能做到追求卓越，IBM自然会是高绩效的企业。

03

企业文化的变革的方式

当一家企业所处的环境发生变化，倒逼其文化必须发生变革的时候，如果企业不能够积极响应变革要求，其文化就会逐渐丧失环境适应性，直到最后被环境淘汰。所以，任何一家企业，要想在变化的环境中保持持续的适应能力，就必须根据环境变化，持续地、主动地对企业的文化进行变革，这不但是保持企业竞争力的要求，也是其基本生存的要求。
（一）文化变革的阻力
企业在进行文化变革的时候普遍会面临两个层面的障碍，一个是利益层面的障碍，因为企业文化变革往往意味着原有利益格局的调整，原有利益格局的受益者肯定会从自身利益角度反对企业变革；另外一个是技术层面的障碍，即学习性焦虑。当人们要放弃原有的信念和习惯，进而引入和培养新的理念和习惯的时候，都会面临这种学习性障碍。
人们待在过去的信仰和习惯中是最舒服的，无论是心理上还是生理上都是这样，因为过去的信仰和习惯能够给人们一种稳定的、可靠的预期，能够在变化的、不稳定的环境中给人一种稳定感和安全感。而人们一旦脱离原有的信念和习惯，心理上的不安全感以及随后的焦虑感就会产生，这种心理上的焦虑感还会引发生理上的不适应。这种情况是难以避免的，也是文化变革过程中必须应对和克服的。
对于企业变革中的利益调整，企业领导人需要用集体利益和长远利益来统一所有企业成员的思想，需要所有的企业成员为企业的长远利益和全局利益做好付出的心理准备。对于在文化变革过程中当期利益受损的企业成员，企业领导要考虑用企业的当前利益或未来利益给予适当的补偿，从而尽可能减少因为企业文化变革而给企业的局部成员带来超出承载能力的损失。要避免把企业文化变革的成本集中由个别企业成员承担的情况出现，这样只会加大企业文化变革的阻力，甚至会导致企业的分裂。
对于企业成员学习性焦虑的克服，需要企业在变革的时期营造一种宽松的、鼓励创新和尝试的氛围，需要企业成员之间深入的、及时的、大范围的、持续的沟通和理解。当大家都能够全面、及时地了解变革的进程和方向安排，并不断地获得变革的最新进展时，企业成员的焦虑程度就会有效地降低。另外，轻松的非正式娱乐活动在变革时期也是比较有效的缓解焦虑的手段。
企业文化变革过程是一个学习的过程，企业成员放弃了原有的成功经验，开始以尝试的心态应对新的环境。失败是必然的，成功是偶然的，只有在不断地尝试、不断地试错过程中，企业才能够渐渐获得关于如何适应新环境的相关信息，积累相关的经验，建立企业新的文化。
（二）文化变革的通用模式
鉴于新思维、新文化的建立需要一个难以把控的探索过程，为了谨慎起见，很多企业在进行新文化探索的时候，往往不会全面展开，减少不必要的变革风险和变革成本。较为常见的变革操作思路是在企业中建立平行的学习系统，即建立试验区。
像中国的市场经济改革一样，在改革的初期并不是全面展开，而是先建立特区试点，各项改革政策先在深圳、珠海、汕头、厦门这四个经济特区进行试点，等到试点地区取得了成功、积累了经验再逐步在全国展开。中国市场经济改革的成功，在很大程度上得益于这种建立平行的学习体系的改革模式。企业的管理变革也是这样，当年宝洁公司想推行基于Y理论的管理变革，最初并不是全面推行，而是选择在其中的一家奥古斯塔工厂进行管理变革，等到奥古斯塔工厂的管理变革取得成功以后再逐步复制到其他工厂，最后覆盖全公司。
建立平行的学习系统是处在变革中的企业调和稳定与变革双重目标的一种必需措施，因为即使处在变革中的企业也必须保证企业的基本稳定，否则就会因为变革带来企业的震荡。而仅仅有稳定也是不行的，面向未来企业必须寻找到适应未来的新的文化，试验区就承担了探索未来的责任。这样一种方法，既能够保证当前的基本稳定，又能够为未来变革进行积极的准备，两者缺一不可。
（三）亚文化的价值
当环境变得日益复杂的时候，企业中同时存在两种以上的多元文化，或者说，在主流文化之外，存在一定程度的亚文化，对于企业的长期可持续生存及发展非常有必要。人类组织的发展历史证明，很多时候，往往是一个组织中原来文化中的一种叛逆因素最后拯救了整个组织，并把组织带向一个新的境界和高度。
在IBM，曾经广泛流传着一个关于“野鸭子”的故事，这个故事源于丹麦哲学家克尔凯郭尔。他讲述了这样一个故事：一个居住在新西兰海边的人，总是喜欢在每年深秋转冬时，一个人注视着野鸭子成群结队地向南方飞去。他觉得这些野鸭子很可怜，于是在附近修筑了一片池塘，并准备了一些鸟食，希望野鸭子可以免去迁徙生活的劳顿。
不久，有些野鸭子在每年深秋的时候不再辛劳地飞往南方，而是在这个人准备的池塘里过冬。渐渐地，越来越多的野鸭子来到这个池塘居住。它们不用再为生活发愁，也不用担心会被冻死或者是饿死。就这样，三年过去了，野鸭子变成了十足的家鸭，臃肿而懒散，再也不能展翅高飞。在这个故事的最后，克尔凯郭尔留下了这样的名言：“野鸭子或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法在辽阔的天空自由翱翔了。”
企业成熟的主流文化就像被驯服的野鸭子一样，主流文化愈强势，企业适应多变环境的能力愈小。试想一下，一群被驯服后的野鸭子和一群没有被驯服的野鸭子，哪一个群体更具有强的适应能力呢？结论是毫无异议的，但很多企业往往容易犯这方面的毛病，喜欢强调文化上的整齐划一，喜欢同心同德、步调一致，对于企业中文化上的“异类”难以容忍，这样的结果往往会使整个企业处在整体倾覆的边沿而没有挽回的余地。相反，如果企业中容许主流文化之外的非主流文化存在，并给予一定的空间，当主流文化遭遇困境，面临倾覆的时候，企业中原先的非主流文化往往会成为企业生存下去的救命稻草，成为企业走向未来的关键力量。
从上述角度讲，一个有生命力的组织的领导一定要拥有足够的包容性，要能够容许组织中多元化的文化存在。只有这样，一个组织才会出现东方不亮西方亮，百家争鸣、百花齐放的繁荣景象。

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