作者 | 刘备 德锐咨询咨询顾问

前言:

企业文化的建设一直以来都是难题，企业的文化往往都面对着一个理想很丰满、现实很骨感的认知鸿沟，都在试图构建一种引力，以期帮助人们更好地渡过这一鸿沟。而企业文化的作用就是把员工从此岸成功地渡向彼岸。

阿里巴巴CEO张勇认为，无论商业模式或组织能力，都将通过企业文化的溶解、催化，融汇到具体的人之上，被聚焦，被点燃。因此企业文化一定要落在人的身上，怎么落到人的身上呢，就是企业文化要落到人力资源的管理机制上，让员工与企业相互信任，这也就是“人力资源的源头是战略，终点就是企业文化”无懈可击的解释。

文化把战略当早餐

1996 年，大学刚毕业的蒋芳加入马云的第二个创业项目“中国黄页”，当时团队总共 10 来个人。她和蔼可亲，朴质坦诚，在阿里巴巴内部素有“姐姐”之称。有人评价说：蒋芳是阿里巴巴价值观的坚决守护者，2010 年的阿里 B2B “欺诈事件”和 2013 年聚划算事件即为其领衔调查。

2000 年全球互联网泡沫破灭，这种焦躁的氛围在公司逐渐升温。彼时阿里巴巴危机四伏，资本方明确表示没有再投资计划，更麻烦的是团队还没想好如何赚钱。蒋芳说，他们计算过，从 2000 年 4 月开始，阿里巴巴手里的资金，最多只能再维持 9 个月。

2001 年 8 月，曾在通用电气供职 15 年之久的关明生入职阿里巴巴担任 COO，包括蒋芳在内，大家开始寄希望这位拥有管理经验的老手能带领团队快速找到盈利模式。

但令大家意外甚至有点失望的是，关明生的第一个决定是通知管理层开会讨论公司的使命、愿景、价值观。第二个决定是要求团队停下手头工作，听管理层讲解公司文化。“我当时有点难以理解，心想谈就谈吧，只要别太耽误我手上的工作。”蒋芳坦言。

艾德佳·沙因(Edgar H．Schein )：

企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人

沙因说：如果把企业的核心竞争力比喻成满满一池塘的荷花，你想去学人家，有不同的学习方式。

有的人就到人家池塘里去掐这个荷花、荷叶，掐来之后，放在自己家的池塘里头，然后过个三天、五天，荷花就枯萎了。

所以，真正要想学到人家企业的核心竞争力，只有一个办法，你必须继续往深里挖，你一定要继续去挖组织文化的根这个层面，要挖到它的价值观，挖到这个跟价值观相配套的这些信念、预设和观念，这些才是真正的组织文化的核心，这些才是真正的一个企业的竞争力的来源。

然后过个两年、三年、五年，你就拥有满满一池塘有生命力的荷花了，他们是有自我调整能力、自我更新能力的。

马云说：别人要拷贝我们，首先得拷贝我的文化，得确定公司的文化理念，然后招到共享理念的人才行。很多公司今天跟阿里巴巴竞争，我说兄弟你不知道自己在说什么，因为我等了 10 年了，这样我招的人是的，我的训练方式是这样的，我这个生意模式电子商务只是我一个表现形式，我们明天去做航空，也差不了多少；我们去做金融、电子商铺、淘宝、天猫，现在做阿里金融也不错，这些都是我的表象。你没办法和我们竞争的。

任何一家企业失败的原因都是其现行文化的滞后反映。

文化是来源于战略，战略决定企业需要什么样的文化，但是文化一旦形成或者不支撑战略，决定战略的就是企业文化。这也是企业文化把战略当早餐吃。

文化变革：强化或阻断“行为——成功”之间的关系

文化一定是在历史上形成的，他的目的在于按照这个套路，指导企业继续走向未来，继续成功。但是，文化发挥作用是有条件的，即企业的生存环境保持基本稳定。一旦外部环境发生重大变化，企业文化所代表的原有的成功经验就可能失效。所以经验是要跟环境相匹配的。如果不匹配，原有的成功套路有可能成为失败的陷阱。

试想一下：为什么现在的父母拥有这么好的教育理念到最后却完全变形，发展成了“棍棒教育”呢？我们来“解剖”一下这个案例，这个过程总体上可以概括为：理念——行为——不成功——更换行为——成功——不断重复行为——习惯——文化。

简单地说，当一种行为能够成功时，这个行为就可能会不断重复，不断重复之后就自然而然地成了“行为习惯”，这些“行为习惯”使我们树立了某种“价值观”，这时候一种文化就形成了。

在理解企业文化的形成过程之后，我们就能够理解：要建立某种文化，就必须让某些关键行为获得成功，从而强化这种关键行为重复进行；我们要改变某种不良的文化时，就必须阻断某些代表这种文化的关键行为获得成功的可能。

我们把这种改变一种文化的事件称为“触发性事件”。

举一个典型的老案例：张瑞敏砸有质量问题的冰箱。质量成为冰箱行业安身立命的根本，但是当时的许多冰箱厂并不真正十分关注这个问题，张瑞敏通过这样一个具有冲击力的行动，把一批价值不菲的冰箱砸碎了，也砸碎了员工中“生产差不多就行”和“产品出厂销售”之间的联系，树立了另一种观念，“质量不行就不能出厂”。这个事件就是“触发性事件”，通过这一事件阻断“行为——成功”之间的关系，引导企业倡导的另一种价值观念，这就是改变一种企业文化的关键原理。

一切文化问题，一定先聚焦于业务问题。以业务问题在不同阶段出现的问题，结合文化的影响因素，进行文化的转变。

文化落地：文化成为员工的下意识

真正有效的企业文化建设是企业倡导的积极核心价值观能够转化为管理者和员工的下意识行为，使“神”和“形”达成一致。

阿里土话说，“实的事情虚着做，虚的事情实着做”。文化听上去很虚，但必须要通过实际的手段来做。文化一定要落到人力资源的机制当中。

图：人力资源管理机制

这个世界失败企业的文化各有不同，成功企业的文化都是相同的。

企业文化的真经就 10 个字：平等、尊重、信任、合作、分享。