在企业的发展过程中，形形色色的人，为了这样那样的目的，聚集到同一个地方。

领导者、管理者、执行者，是组织效率、运行流程的一部分，最终也将是企业命运的一部分。企业的所有想法，都要落实到每个人的行动中。人的问题，就成为所有问题中最根本的问题。

如何具备领导力，你能领导谁，如何组建团队，如何快速成长？让我们一起来看看长江商学院EMBA校友、顺为资本合伙人周航的思考。

作者 | 周航

来源 | 笔记侠

一、重新理解领导力

1.领导力首先是做自己

马云那么有领导力，雷军这么有领导力，马化腾这么有领导力……这些企业家都很有领导力，我就想学习学习，看看人家的领导力到底是怎么回事，有没有什么共同点。

领导力有没有模型？可不可以建立一个可以学习和复制的领导力模型？ 研究了这些成功的企业家之后，很快，我就有了一个新的认知：他们都是不一样的人。

比如雷军，他是非常勤奋的企业家，从早上8点工作到晚上9点，这点我自认为做不到。我也看到马云口若悬河的感染力，能把所有人的激情调动，我能学吗？也不行。

很多优秀的企业家都是很有领导力的人，但是他们都是如此不一样的人。如果我也要具备领导力，我该怎么办？要向谁学习？

我发现，眼中看到的这些企业家，每个人有着不一样的个性，并不是只有一个模式的领导力。

比如，我看《腾讯传》觉得，马化腾对失败、失误的包容造就了腾讯。

如果没有对一些边缘化部门的包容，比如QQ邮箱的包容，就不会有后来的张小龙，更不会有现在的微信，所以“包容”这个词可能就是马化腾塑造的领导力。

但我的朋友梁宁告诉我，事实不完全是这样。

她近距离观察过腾讯，虽然从最终结果看，是马化腾的包容带来了创新，但实际上，马化腾是一个做决策比较慢的人，尤其是当他面对错综复杂、可能让别人尴尬的事情时，他往往不知道怎么弄。

当不知道怎么处理时，他就不去处理，这就得到了一个结果：他对边缘化部门的包容。

这个例子让我突然意识到，领导力好像并不等于我们熟知的那一堆词，比如勇敢、果断等，一个决策很慢的人，也可以非常有战略眼光，非常有领导力。

于是，我终于释然，并得到一个结论：我不需要模仿谁，不需要去学习谁，不同性格特质的人，都有可能形成自己的领导力。

所以，获得领导力的第一个秘诀，就是要做自己，尽可能全然地做真正的自己。

我终于可以做真正的自己了，但是接下来的一个问题是，我能领导谁呢？

2. 你只能领导你喜欢的人

做自己不等于任性地做自己，我们还需要领导别人。 我问过很多人一个问题：你到底能领导谁？

我给出两个选项：你能领导爱你的人，还是你爱的人？

好像所有人都不假思索的认为，当然是领导爱你的人。这么多人爱你，他们就愿意受你驱使，为你奉献，你自然对他们有了领导力。

当时我很质疑这一点。明星动不动就过千万的粉丝，他们是不是很有领导力？显然不是，明星并不是这个社会最有领导力的人。

你认为你能领导爱你的人，当你试图用这种模式去获得领导力的时候，你就会异化，会刻意扮演别人眼中那个“好”的你。

在不同的人面前，你越来越多地扮演一个不真实的自己，这就跟第一点——做自己——相悖。所以我毫不犹豫地否定了这个答案。

我后来思考的答案是：你只能领导你喜欢的人，你能喜欢多少人，决定了你领导力的边界。

你可以谁都不喜欢，甚至连你自己都不喜欢，但这意味着你连自己都领导不了。

所以我才说，爱人的能力、爱人的范围决定了我们领导力的边界。

我在易到的时候，跟同事的相处就不是那么多，没有一天到晚跟他们泡在一起。而且当时我喜欢人的能力也有限，可能我只喜欢一小部分的人，有明显的亲疏远近。

虽然有的时候会跟同事们在一起，但我觉得那只是团队建设的需要，并没有真正享受那个过程。所以，这个状态肯定影响了我当时的领导力。

3. 寻找与你最匹配的领域

尊重内心的真实感受，自然会引出领导力的第三个要素：找到你真正热爱的领域，你的领导力只能在与你所匹配的事物上予以发挥。

举一个例子。2007年，阿里刚刚收购了雅虎，曾鸣教授去做雅虎CEO，他让我去做顾问。我因此看了很多业务，临走的时候给曾鸣教授提交了一份报告。

我在报告里说：第一，雅虎的搜索肯定守不住；第二，只要雅虎还在阿里的大体系里面，肯定做不好。原因就是阿里做电商、偏销售，而雅虎做门户、做新闻，基因就不一样。

再比如，阿里后来也尝试做社交，但一直不温不火。没办法，这是企业的基因所决定的。

而相反的例子是，林肯是美国历史上最伟大的总统之一，是全世界最有领导力的人之一，但他并不是做什么事都有领导力。

在做总统之前，林肯曾经在军队里管过一个排，那个时候的他可以说毫无领导力，后来还被军队劝退。但是当了总统之后，他表现出了极强的领导力。

所以，这些经历给我的启示是，不管是一个公司，还是一个人，都要找到适合的、跟自己的特质匹配的事情，这样领导力才有发挥的空间。

不过不要担心，不管你是什么特质的人都可以获得领导力，因为人人都有领导力。

在获得领导力的过程中，我总结了三点分享给你：

1. 勇敢地做自己。

2. 去搭建你真正喜欢的团队，因为你只能领导你喜欢的人。

3. 去做与你的特质和领导力相匹配的事情。

我相信你的领导力一定会得到充分发挥，你也将成为一个有领导力的人。

二、如何打造一个团队？

对于一家创业公司，除了找钱之外，最重要的任务就是找人。事实上，在公司发展的每一个阶段，找人的方法都不尽相同，要有所区隔。

公司初创时期，寻找合伙人，这是第一阶段，要做的是“长心”，即寻找与你志同道合的朋友合伙，搭建公司核心的文化与价值观；

有了合伙人之后，就开始搭建初创团队，这是第二阶段，要做的是“搭骨架”，即寻找对你和公司有信念的员工，确保公司有效运转；

等到公司发展壮大，需要招募“牛人”，这是第三阶段，要做的是“长肉”，即进行团队迭代，让公司稳步发展。

1. 长心：寻找志趣相投的合伙人

第一阶段肯定是寻找合伙人。

合伙人是创业公司的核心，不需要太多，最多也就几个人。一般情况下，寻找合伙人几乎只能在自己身边找，找认识的、志同道合的朋友。
合伙人的状态、水平能力，其实就是你当时状态的投射。说白了，你是什么人，基本上也只能找到和你一样的人。

好的合伙人关系没有统一的模式，却有一定的逻辑。

美团的王兴、携程的梁建章，都建立了“追随型”的合伙人形式，在团队中，有较为强势的地位。

凯叔讲故事的凯叔和朱一帆，尽管两个人认识的时间不长，却形成了“背靠背”的合伙人形式，各自负责各自的领域，也合作得很好。

一个坚实的合伙人关系，是奠定整个公司组织发展的精神核心，这点不容小觑。

那么到底是志趣相投更重要，还是能力互补更重要？

以前我的答案毫无疑问是能力互补，现在我可以大胆地说：相互喜欢比什么都重要，尤其是最开始的核心团队，彼此一定要足够相互喜欢。如果还不够喜欢，就要花很大的精力去培养。

很多人误认为找合伙人，能力互补更为重要。

比如我会技术，就找一个产品型的人合伙，再找一个销售型的人。其实不是这样的。虽然从普遍意义上来讲，创业公司合伙人的关系多是能力互补型，但在现实中，以此结构能够处理好合伙关系的公司并不是很多。

那么，什么是志趣相投呢？这并不意味着性格一致。

你想一下，跟你关系好的朋友，往往都是性格迥异的人，但一定是以共识和相同的爱好为基石。这个基石就是志趣相投。

与合伙人之间互相欣赏，才可能互相信任，这一点非常重要。信任，是合伙人之间的必要条件。

有时候，合伙人关系与婚姻或恋爱关系是类似的——争吵不可避免，但你们要确保不会因为争吵就决定就此散伙。这种信任，需要花很长的时间去培养。

2. 搭骨架：寻找信任你的初创员工

有了合伙人以后，大家就开始一起搭骨架，寻找初创时期的员工。很多人在找创始员工的时候，都希望找“最好的人”。

易到最初创业的时候，我也是这样的想法。后来发现，这就是一个妄念。

因为我们要面对的现实是：既没有钱，也没有品牌，生死未卜，最好的人凭什么要选择你？在这个阶段，能找到愿意跟着你一起干的人就不错了。

如果是找合伙人，要找你相信的人；而找初创员工则是相反的标准，要找相信你的人。

在初创时期，寻找那些简单的、愿意相信你的人反而更好一些。

初创公司的事业未来如何发展，可能连创始人也说不清楚，可是有人觉得这件事挺好，愿意相信你，或许他不够优秀，但这些都不要紧，在一个公司搭骨架的阶段，最应该做的是尽可能地凝聚相信你的团队力量。

哪怕你们的创业最终是错的，但因拥有一帮狂热的“粉丝”，相信你，跟随你，整个团队也会呈现出一种“相信”的状态，这种状态比高学历团队要好得多。

在现实中，有很多几十个人的小团队创业公司，业务还没有真正跑出来，最多也只是一个基础不错、有点小名气和小影响的小公司，却误以为自己该进行到下一个阶段——到市场里挖牛人。

事实上，只要你的团队没有发展到一二百人的阶段，就没必要想所谓的“长肉”。

在这个时期，你对牛人是没有吸引力的。

虽然你可能自认不错，但是真正投入到整个人才市场中你就会发现，和你有同样竞争力的公司多得是。真正的牛人，不见得会把你当作优选。

这个阶段，就踏踏实实地在朋友中找吧。有人愿意和你做，那是人家相信你，已经很不错了。

3. 长肉：学会留住牛人

公司融到资，业务也有了一定的发展，团队就要扩张。这个阶段应该怎么招人呢？

这时候就没必要再局限于小圈子里找人，我们需要进行下一步的转化。借用猎头的一个术语，要mapping，即地图式搜索。

这时候，需要用更专业的方式，请专业的猎头机构帮忙，请他们充分地mapping每一个领域中有可能会适合自己公司的优秀人才。这样做，人才与公司的匹配精准度会更高。

我们刚刚谈的只是找人的部分。接下来要做的，是把自己想要的人才真正签下来。
要知道，优秀的人才，选择未必只有一个，主导权在人才手里。

那么，优秀人才选择企业的标准是什么呢？

首先是收益。这里的收益是指当期收益加预期收益，也就是薪金和股权。

很多创业公司往往会回避这个问题，说事业如何有前景、理想如何有情怀，就是不谈收益。最后一谈，又让人很失望。

在我看来，无论你的事业有多伟大，都不应该要求人才降薪加入，至少应该参考市场的平均薪酬以及人家原来的薪酬，该给人家多少钱就给人家多少钱，而不应该以“创业公司钱少”作为理由。

既然钱少，为什么还要招那么多人？钱越少，就越应该把钱给适合的人，让他做更多的事。没有人理所当然地陪创业者吃苦奋斗。

要想一想，即使这个人真的被你降薪忽悠来了，他心里一定会有牺牲感，会造成心理失衡：“我都降了这么多薪，为什么还对我不好？为什么当时说得天花乱坠，现在却要骂我，调我到低级的岗位？”

其次是态度。

我发现对于被招的人来说，一家公司的老板或者与他对接的人是否让他觉得交谈甚欢，对他是否愿意加入公司的决定至少会起到50%的作用。

人的感染力甚至可以让他把公司靠不靠谱排在次要位置。

这就是一家公司选择创始合伙人以及核心员工如此重要的原因。他们对人才是否渴望，对人态度是否温和，会对后期招纳优秀人才起到决定性作用。

最后是找到对的人，帮助人才尽快适应公司。这时，挑战才刚刚开始，这意味着你需要倾注比以往更多的精力。

一个公司从选择接触一个优秀的人才开始，到真正把这个人引进公司，可能会花好几个季度的时间。如果这个人来了不到半年又跑了，连公司和业务怎么回事都没弄明白，更谈不上创造什么价值，无论对于个人还是公司，都是时间上的浪费。

帮助人才在新的公司环境中“活下来”，本质上是一个共同成长的关系。

很多公司不注重这个阶段，把大量的精力都花在做事上。一个牛人到了新的职场环境，说严重点，就和上刀山下火海一样，一方面有老同事的挑剔、挑战和排挤，另一方面还要做事情来证明自己。这其实是最懒也最简单粗暴的做法。

用一个项目去试一个新人，如果他能成长，当然很完美，但这样的概率也许只有5%。难道我们的责任不是让更多的优秀人才有50%的成功率，而不是那5%的成功率吗？

这样的代价往往很高。

首先，你需要付出很大的代价去留住这5%的人，他们肯定很贵。

其次，在公司能够活下来的人寥寥无几，等到公司真正业务大发展的时候，就会发现人才捉襟见肘。

有时候，你会发现这样的情景：一个当初你认为能力很差的人，你没有选择他，但这个人去了另外一家公司，却做得特别好。

为什么？也许我们应该反思：为什么公司的人才漏斗这样窄、对人才要求那么高，存活率却这样低？

把人才招入公司，再给他们一个丛林环境适应生存，其实是资本过度造成的资源浪费，结局不会太好。

反之，应该用充分的精力帮助人才在组织中获得成功，而不是挑剔他们：你们拿了我这么高的薪资，理所当然地就应该表现优秀。

如果是这样的心态，新人在公司的存活率会很低。 我们可以换个角度想：组织千辛万苦费了大把力气才把这个人招进来，如果最终没留下他，本质上是你的错。

三、复盘：团队整合的核心方法

最后，对于团队成长，最好方法是做复盘。 复盘应该像吃饭一样——大事复，小事复，月月复，天天复。并不是凡大事才复盘，复盘可能只需要5分钟，也可能需要一个晚上，但它是一个时时刻刻都需要进行的动作。

复盘不仅针对事件，还有感受——你感觉哪里好、哪里不好。

复盘其实并不复杂。最大的问题是，沟通时大家都不好意思去触碰真正的核心问题。

比如，我问大家觉得团队怎么样。很多人可能都会回答“挺好的”“没什么问题”。事实果真如此吗？并不见得。

我们每个人都在渴望真实，但又怕被真实灼伤。

因此，一个团队在初期建立的氛围非常重要。一个新人，抱着对职场惯有的戒心来到一个新环境，却发现这个职场有着意外的真实和友好，他就会很高兴。

很多人认为，在职场里都是各有边界、各管各的，大家说话有所保留、互不伤害。这样的公司也只能流于普通，并没有创造力。

每个人都渴望一个可以说真话的职场环境，当他发现存在这样的环境，就会很快融入，这才是整合团队的捷径。

如果处理不好，公司会就此平庸下去。

过去，我们总是很羡慕阿里良将如云、腾讯人才众多，又总是在感叹自己招人真难。但为什么别人可以招到人才，你却不能？虽然说腾讯、阿里财大气粗，但人家也是从小公司走过来的。

还有一个深层次的问题：当我们在思考公司需要什么样的人的时候，也许很多人心里最想说的话是：我们公司需要一个更称职的CEO。

这对领导层来说是一个更大的挑战，可我们需要直面，并且深层追问下去，反思为什么会出现这样的情况，最后给员工一个真诚的回应。

一个公司的发展，除了战略和资金，最重要的就是人。

可你为什么在“人”这件事上，投入的精力不多，方法不对，却又不愿突破，甘心流于平庸？

对于一个企业来说，无论时代发展变化多快，都必须为企业做好长久打算，尤其在“人”的考虑上，之后再慢慢走。

只有这样，你做的一切才会是为了企业的长久发展考虑，而不是短期效益。