单兵冲锋改为大规模空袭：丰田开始谋势

一切似乎向好的方向发展，不过丰田今日购车指南章男并不轻松：因为日本市场提高了消费税，丰田预计接下来的财年利润会因此下滑2%；丰田迟迟无法在全球第一大市场中国取得应有的地位，也是丰田章男挥之不去的心病。

抵御风险的方式是尽快打开中国市场，像大众一样不断引进新车型。“今明两年，广汽丰田会引入6款新车型，以快速补充产品线。”有广丰内部人士透露。过去十年里，丰田也仅仅只给了广丰7款国产车型。

从少产品到多产品的转变，就像局部作战到军团作战，考验的是中国合资公司的战术策略和体系能力。丰田能提供品牌、产品、生产工艺和内部管理方式，但无法针对中国市场做出快速清晰市场反应，而南北丰田则需要大范围的变革。丰田的意图是，联合南北丰田，打出像南北大众一样组合牌。但事实上，丰田汽车（中国）投资公司在统领两家合资汽车上，话语权并不多，联系也不紧密。现有体制下，很难做到较好的差异化打法。

没有竞品只有泛竞品

“丰田在中国由沉稳转向快节奏，合资公司也需要作出重大的调整。其中的一个变化是，应对长产品线，多产品打市场的新局面。”广汽丰田副总经理郑衡认为，重新定位企业目标找回品牌自信，不会设立具体的对标对象。

这种策略的另一个原因是，日系车过去发展轨迹的教训。凯美瑞在2007年第一个整年就冲上15万辆销量时，中高级车的日系三强很快成为独特的竞争概念。凯美瑞、雅阁和天籁是接下来多年，日系车企和媒体眼中的死对头。

直到大众的帕萨特和迈腾两强强势突围，日系车企才忽然发现，过于局限的瞄准竞争对手，容易画地为牢，让消费者无法摆脱定势思维：日系车不和德系竞争。尽管凯美瑞仅次于德系两强，但过去四年中，日系被德系压制的格局没有被打破。

广丰从去年的致炫推出，到今年中级车雷凌的亮相，都极力避免再次踏入“同一条河流”。即便如此，北京车展后，汽车圈内就传出广丰的雷凌和一丰的新卡罗拉“打了起来”，未来将来会在市场上死掐。

广丰副总经理松井秀司在5月20日的发布会上首次面对媒体否认这种竞争，“它们不是竞争对手，甚至不是作为一个竞争关系存在的。”

丰田的中国战略，首先要平衡好南北丰田。松井秀司有两个逻辑反击“南北丰田打架”论：一是中级车市场很大，年销量高达450万辆，甚至超过整个日本市场，南北丰田没有必要将对方视为对手；二是雷凌和新卡罗拉在商品企划阶段，就定位为针对不同消费人群的市场。

前提是从商品企划阶段，就策划好错位。据雷凌和新卡罗拉的总设计师安井慎一称，从设计之初起，雷凌的定位就是运动，针对年轻群体；新卡罗拉的定位是家庭，两个车型的消费群体在年龄上会有明显的区分。

对于竞品的概念，广丰的销售团队采用了泛竞品思维。有媒体问广丰副总经理郑衡，“既然雷凌竞品不是卡罗拉，那么它瞄准的竞争对手是谁？”“针对年轻化的产品，比如福克斯、科鲁兹、凌派等。”

这并非一个能够让人有清晰概念的提法，因为福克斯、科鲁兹、凌派除了消费年轻化有重叠之外，特别是在销量等重要数据上，都不处在一个量级。跳出了过去车企一般采用“对标”来设定产品参数与市场效果的概念。

这种策略好处是，产品可以给市场更宽广的空间。目前，雷凌的发布活动、销售政策和销售链活动，初步确定以年销量15万辆-20万辆的规模推进。以市场效果来定位的话，它介于凌派和科鲁兹之间。

丰田在中国市场发动快节奏的攻击，但又不想引发其他强势车企的过度反应，导致被攻击。丰田中国的目标是大众，但在产品推进上却回避了大众。

体系能力偷袭大众

丰田预计，除日本外的其他主要区域市场，在接下来一年里销量都将会有不同幅度的增长。其中最重要的就是中国市场，广汽丰田和一汽丰田的中级车可能为迟滞不前的销量带来新的景象。

丰田去年在中国的销量91.8万辆，不及日产的销量，也不及丰田全球销量的10%。中国留给丰田的市场空间远远大于其他区域。丰田章男早就可以为中国的密集产品计划做准备，不过因为产品研发到推出的周期是五年，直到去年才推出致炫。

广汽丰田最近两年的新产品多达6款，两年提升20万辆的目标并不艰巨。不过，丰田章男的目标远不止如此，按步骤，丰田计划2014年销量达到110万辆，南北丰田各增长10万辆，下一个目标则是200万辆。

“从产品来看，丰田在中国开展平台化战略远远落后于大众，整个产品制造体系，肯定也不如大众成熟。”丰田（中国）内部人士认为差距很明显。

在有较长的产品线后，南北丰田接下来要拼的就是营销。广汽丰田的副总经理李晖以产品的年轻化制定了一整套针对年轻人的营销思路，多种营销打法针对市场。

和其他车企先捣鼓营销概念不一样，李晖更注重名人效应、辅以终端的活动营销直接影响消费人群。比如东风日产提出的“牵引式营销”更多强调概念，广丰则利用名人效应，把名人植入到营销链条上的各个活动现场。

为了推广雷凌，广丰邀请好莱坞导演制作微电影大片，主演是雷凌的代言人“金刚狼”休·杰克曼和舒淇，并伴随雷凌从造势、上市到持续销售的所有阶段。“我们有移动电影院，包括一些短片，都会在全国进行巡演和巡展。”郑衡说。

随着产品线延长，以及产销规模的增长，考验企业的将是从制造到营销的体系能力。以车企规模化路径看，从30万辆到50万辆的销量，如果不具备体系能力，就难以实现跨越。对车企而言，终端市场对车企高层指令的执行力，以及车企能够及时获得终端市场的信息反馈，都将影响最终市场效果。

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