东风雷诺蜜月60天：戈恩再选中国将

4月1日，东风雷诺营销总部长陈玮正式兼任雷诺中国高级总监，负责雷诺在中国的市场、销售、网络拓展及售后事务。这是卡洛斯·戈恩第二次在中国挖销售人才，只不过采用了更巧妙的方式。

作为东风汽车派驻合资公司东风雷诺的高管，陈玮此次被“借用”，是卡洛斯·戈恩掌管雷诺-日产联盟15年来，首次进行的大规模内部整合的一部分。

60岁的戈恩在卸任前，决定最后为雷诺-日产联盟做一次“大手术”。4月1日当天，雷诺和日产对两家公司的工程技术、生产制造/供应链管理、采购以及人力资源等四个部门进行大规模整合，多位联盟高管履新。

按照此前公布的信息，雷诺-日产平台及零部件部门负责人的山口刚出任联盟的研发总监；原日产公司新车生产总监木村昭平出任雷诺-日产生产制造及供应链管理部门总监一职。

戈恩有意平衡日产方和雷诺方的意见，另外两位新任命高管来自雷诺。克里斯蒂安·范登亨德将出任整合后的联盟采购部门总监；原雷诺公司人力部门负责人玛丽·弗朗索瓦斯·戴莫辛出任雷诺-日产新任人力资源总监。

对文化差异有独特理解的戈恩一直没有对雷诺-日产联盟内部整合，现在，他认为时机成熟了。“整合的目的是显著地提升公司办事效率，控制管理层规模，并提升竞争力。”

而对于远在中国的东风雷诺，以及谋划了十年的“金三角”，这种调整有特殊意义。“这是一个信号，是中国区业务整合的其中一个步骤。”陈玮在3月31日对21世纪经济报道记者说。

墙上挂着“一个团队一种声音”

1999年雷诺和日产组建联盟，以及戈恩日后拯救日产，很大意义上源于他对不同文化的深刻理解，并从中发现管理的要义——常识的胜利。不过，他的谨慎，也导致了在大规模整合雷诺-日产联盟上犹豫不决，错失收紧公司内部财政的时机。

在与丰田、大众、通用等巨头的竞争中，雷诺-日产在新车产销和平台数量上都处于劣势。2013年，雷诺-日产联盟总销量为827万辆，位列上述三强之后，与丰田有170万辆的差距，更令戈恩焦虑的是，销量增长只有2%，意味着联盟内部缺少内生力。

戈恩的难题是，下一步如何突破？一直不敢轻易发动的内部整合终于摆上案头。今年年初策动的大调整，范围涉及雷诺-日产联盟的研发、制造、采购和人力四大板块，轮换人员从板块最高负责人到一批中层。

通过这一轮调整，戈恩预期通过部门整合等精简措施，到2016年，联盟每年可以减少43亿欧元的开支。同年，雷诺-日产预计销量将冲破1000万辆关口，追上目前的丰田。

具体销售任务分配到各个区域市场，其中中国市场被定性为日产的全球第二大市场（仅次于美国）和“雷诺全球第一市场”。其中雷诺2016年在中国的目标是15万辆，长期目标是75万辆。

对这两大市场的调整随后展开。去年圣诞节前后，戈恩对北美区高管进行了大规模调整，东风日产销售本部副本部长杨嵩被相中；其后，去年12月成立的东风雷诺，又被戈恩推到了台前。

陈玮是东风雷诺的营销负责人，和杨嵩一样也曾担任东风日产市场销售部副总部长三四年，之后转战经销商集团大连中升，任首席运营官三年。这种履历让对东风日产赞赏有加的戈恩很认同。

戈恩把陈玮列入此轮人才选拔名单，至少意识到了两个优势：一是师出东风日产，对雷诺-日产体系熟悉，同时，良好的过往销售业绩令戈恩放心；二是具有汽车产业链终端管理经验，对经销商和市场有更敏感的触觉。未来汽车销售的竞争，越来越取决于基于市场敏感力和快速反应力组建的体系能力。

异质的文化对戈恩意味着解放而不是压抑，他惯用的方式是从这一端跳跃到另一端。合资东风雷诺项目在成立初期，双方派驻人员就商讨出了一个“行动纲领”，与其他合资公司不一样，他们提炼出“一个团队、一种声音、一致行动”的“三个一准则”，公开挂在临时办公场所门口。

“狡猾”的戈恩考虑到了，陈玮进入雷诺管理体系，可以形成解决问题的长效机制。用最低成本处理好雷诺品牌在中国市场的发展，从基本面最大限度规避合资公司因为股东利益诉求，出现的“斗争文化”。

作为雷诺中国和东风雷诺业务负责人，陈玮认为这是“合资公司利益最大化，而非单一股东利益最大化的最有效方式，体现的是双方股东的积极心态”。

陈玮习惯于沉稳和缜密的思维示人，但有一些细节却暴露了他内心的激情与不羁。具有西方人个性的一面拉近了和雷诺方的距离，在东风雷诺项目签约前的相当长一段时间内，陈玮都留着特立独行的光头和大胡子，

聊天时，不时地冒出英语单词。

这些特质都是戈恩喜欢的。戈恩挑选销售与营销人才，偏好于执著激情与发现，同时又具有执行力的个性。在终端的执行力，恰好是陈玮任职经销商集团时的最大感悟。

三易其稿的“金三角”构想图

东风雷诺项目启动后，雷诺中国没有像外界预测的那样，把网络并入合资公司，进行渠道统一谋划，相反采取了扩网策略，计划2013年底建成115家店，国产前的2015年底建成185家店。这被外界认为是雷诺在争夺话语权。

东风雷诺中方高层在相当长的一段时间内对网络建设三缄其口，默认分歧存在。这也成为东风雷诺未来发展的最大不确定性因素，从以往汽车合资公司的发展经验看，这种趋势如果没有在初期遏制，越往后越难解决。

谨慎的戈恩做出了让步。东风与雷诺正式签约后，双方决策层进入面对面商讨阶段。“签约60天后，确定了我一个人负责进口和合资两个板块的业务，化解了可能产生的问题。”陈玮松了一口气。

尽管合资公司的网络目前还没有正式组建，不过，按照东风雷诺制定的策略：未来两个网络将统一，合资公司的销售店可以卖国产车，也可以卖进口车。“进口销售网络将是合资公司网络建设的基础。”